On vit aujourd'hui dans un monde de plus en plus complexe, où les traditions et les repères d’autrefois ne semblent plus fonctionner. Ce qui, jadis, nous apportait une certaine stabilité – les anciennes solutions, la sagesse transmise, la simplicité d'agir – ne parvient plus à offrir des certitudes. Les avancées technologiques et la succession de crises imbriquées créent un sentiment de flou et d'incertitude. On se retrouve souvent face à une impuissance : chaque direction semble bloquée, chaque tentative entravée.
De plus, un sentiment d’urgence domine, et l’on confond souvent cette urgence avec l’impatience. On veut agir dans la durée, mais le manque de résultats immédiats nous pousse à abandonner rapidement. Au lieu de persévérer dans des actions graduelles qui portent leurs fruits sur le long terme, on passe d’une initiative à une autre, cherchant des impacts visibles instantanément. Cela crée une dynamique de précipitation, où la réaction prend le dessus sur la réflexion en profondeur.
En plus de ça, l’abondance de ressources et d’énergie à notre disposition a alimenté une impression d’autonomie, qui nous éloigne des autres. On se construit comme des individus autonomes, libérés du regard d'autrui, ce qui est en partie positif. Mais en nous coupant du collectif, on perd aussi cette interaction indispensable pour avancer, pour se confronter aux différences et pour s’enrichir. Souvent, l’inconfort des conflits nous pousse à les éviter, bien que ce soit par le conflit que la croissance et le progrès surgissent.
La complexité grandissante des situations et la difficulté pour les personnes dirigeantes à les appréhender, contraintes par un système rigide, tend à déconnecter les décisions prises de la réalité du terrain.
Ainsi, bien que nous disposions de ressources considérables, elles semblent souvent employées à des fins inutiles, voire destructrices. Ce décalage entre potentiel et utilisation crée chez moi un sentiment de confusion, où je me sens impuissant en tant qu’individu, comme poussé en arrière par une force trop vaste pour être maîtrisée seul.

Ma vision pour l’avenir repose sur une approche fluide, où l’on sortirait de l’impuissance actuelle en développant collectivement notre capacité d’adaptation. Plutôt que de rester figés dans des institutions et des systèmes aux règles trop rigides, les territoires devraient devenir plus flexibles, fonctionnant comme des organismes vivants. À l’image de notre corps qui se protège et s’adapte en fonction de la douleur ou du besoin, les territoires devraient percevoir leur environnement et ajuster leur action en fonction des besoins réels et ressentis.
Un tel système fonctionnerait grâce à une circulation continue de l’information, comme un réseau nerveux permettant à chacun d’agir en conscience des autres. Si chaque personne ressent l’impact de ses actes sur l’ensemble du territoire, elle peut adapter son comportement pour équilibrer le bien-être commun, un peu comme une nuée d’oiseaux ou un banc de poissons qui se coordonne en parfaite harmonie. La diffusion rapide d’informations sur la souffrance, la pénurie de ressources ou les crises potentielles permettrait des ajustements collectifs efficaces.
Aujourd’hui, on ressemble à des passagers dans un bus, passivement dirigés par des élus ou experts. J’imagine un modèle où chacun serait sur son propre vélo, pleinement maître de sa direction et responsable de ses décisions. On devrait être attentifs aux autres, conscients de leur trajectoire pour éviter les collisions et avancer ensemble. Cet idéal suppose que chacun prenne ses responsabilités et réaffirme son pouvoir d’action, participant à une coordination collective qui rendrait le système plus intelligent et résilient.
Au final, cet organisme vivant, c’est la capacité de s’adapter en fonction des besoins du contexte, où chaque personne contribue activement et de manière harmonieuse à l'intelligence et la cohésion de l'ensemble.

Dans ce mooc, nous allons chercher à comprendre comment fonctionne ce "système-organisme" qu’est le territoire et identifier les points où nous pouvons agir pour en renforcer les dynamiques positives. L’objectif est de rapprocher le territoire de cet idéal d’adaptabilité et d’interconnexion.
Pour cela, nous commencerons par décortiquer et simplifier certains aspects, afin d’analyser de manière ciblée des éléments clés tels que le comportement individuel, les interactions de groupe, et le rôle des différents acteurs sur le territoire. Nous observerons comment une personne peut se protéger face aux changements, comment ses aspirations influencent ses actions, et comment la conception des mécanismes de communication et la circulation de l’information affectent les décisions. L’idée est d’identifier les leviers d’amélioration.
Ensuite, nous aborderons différents concepts utiles pour comprendre le fonctionnement et le potentiel des territoires, sans prétendre à une vérité absolue. Ce sont des perspectives et des outils de réflexion, visant à enrichir notre compréhension et notre vision du territoire.
Nous étudierons aussi l’intelligence collective, ses bénéfices, et les conditions de sa mise en œuvre au service du territoire. Ce volet incluera une réflexion sur les rôles et les agents qui composent le système, leurs interactions, et les moyens de fluidifier les relations pour renforcer le tissu social.
Une fois cette analyse approfondie, nous explorerons la méthode Solucracy : ses outils, ses applications, et la posture à adopter pour en tirer le meilleur parti. Cette posture de facilitation se distingue par sa volonté de soutenir et canaliser les dynamiques, sans imposer ni structurer de manière excessive. Elle favorise l’élimination des obstacles, le soutien des initiatives et la coordination des acteurs.
Ensemble, ces thèmes guideront nos prochaines vidéos et définiront les fondations pour s’approprier la méthode et les outils de Solucracy

Nous allons maintenant aborder quelques concepts issus de la systémique. Ces notions, parfois simplifiées, servent avant tout à illustrer et à mieux comprendre un système adaptif complexe comme un organisme vivant.
Le concept d’équilibre dynamique
Un équilibre dynamique est un processus d’auto-ajustement continu en réponse aux informations provenant de l’environnement. Prenons l’exemple de notre corps : lorsqu’il fait froid, il met en œuvre des mécanismes pour se réchauffer (comme les frissons), et lorsqu’il fait chaud, il cherche à se refroidir, notamment par la transpiration. Ce processus d’ajustement vise à maintenir des conditions favorables à la survie.
C’est une interaction constante entre l’information que nous captons et notre capacité à nous adapter. Par exemple, la douleur joue un rôle clé dans ce mécanisme : elle agit comme un signal d’alerte. Si nous touchons un objet brûlant, la douleur nous pousse à retirer notre main immédiatement, empêchant ainsi des dégâts plus graves. Ces ajustements nous permettent de réagir rapidement aux changements dans notre environnement, qu’il s’agisse de bouger, de se protéger ou d’adopter une posture plus adaptée.
Cependant, ce principe d’équilibre dynamique ne se limite pas aux êtres humains. Il est observable dans de nombreux systèmes adaptatifs et complexes. Par exemple :

• Les arbres perdent leurs feuilles en hiver pour réduire leur consommation d’énergie face au froid.
• Les populations animales, comme les rats, adaptent leur taux de reproduction en fonction de l’abondance ou de la rareté des ressources alimentaires.

Ces comportements permettent aux organismes et aux systèmes de maintenir un équilibre, en s’ajustant aux fluctuations de leur environnement. Ainsi, cet équilibre dynamique est une danse constante entre l’organisme et son milieu, où chaque changement de l’environnement engendre une adaptation en retour.
Prenons un exemple simple pour comprendre l'importance de la communication dans un système collectif. Si je mets ma main sur une plaque brûlante, je ressens immédiatement la douleur et je retire ma main sans attendre. Maintenant, imaginons que vous preniez ma main et que vous la placiez sur cette plaque brûlante : c'est moi qui vais ressentir la douleur, pas vous. À moins que je crie, me débatte ou trouve un moyen de vous signaler ma souffrance, vous ne saurez pas qu'il se passe quelque chose d'inadapté, et donc vous ne retirerez pas ma main.
Poussons cette idée plus loin. Imaginez une chaîne de personnes : je tiens la main de quelqu’un, qui tient la main d’un autre, et ainsi de suite, jusqu’à ce que la main tout au bout de la chaîne soit posée sur une plaque brûlante. Dans ce cas, seule la personne tout au bout de la chaîne ressentira la douleur. Celle qui est à l’autre extrémité, à l’origine de l’action, n’aura aucune idée de ce qui se passe. Aucun signal ne remonte, aucune communication de la douleur n’est faite. La personne qui souffre continue de souffrir, et celle qui a posé l’acte n’est pas au courant qu’elle a causé cette souffrance.
Ce principe peut être élargi à d’autres situations. Par exemple, dans notre consommation quotidienne, les produits que nous achetons sont peut-être fabriqués dans des conditions de travail difficiles ou inhumaines, mais nous n’en avons pas conscience. Nous sommes à l’extrémité de la chaîne, donnant simplement de l’argent pour encourager un système qui perpétue cette souffrance sans que nous le sachions.
Dans les hiérarchies, le même problème se pose. Un dirigeant peut prendre une décision en pensant bien faire, sans réaliser qu’elle engendre des difficultés ou des souffrances pour les employés situés tout en bas de l’échelle. Et souvent, il n’existe aucun mécanisme pour que ces ressentis négatifs soient transmis. La souffrance reste donc ignorée, et le dirigeant continue de prendre des décisions sans comprendre leur impact réel.
C’est pourquoi, dans tout collectif, il est essentiel de créer des mécanismes qui jouent le rôle d’un système nerveux. Ces mécanismes doivent permettre à tout ressenti, qu’il soit positif ou négatif, d’être communiqué rapidement et efficacement à l’ensemble du système, en particulier à ceux qui en sont à l’origine. Cela garantit une adaptation rapide et collective, favorisant l’équilibre dynamique. Ce processus ne vise pas seulement à répartir équitablement la souffrance, mais également à valoriser les ressentis positifs pour renforcer les dynamiques qui fonctionnent bien.
En somme, ces circuits de communication sont essentiels pour permettre à un collectif, un territoire ou une organisation de s’ajuster et de s’améliorer constamment.

Les flux

Pour que les équilibres s’opèrent efficacement dans un système, il est essentiel que tout reste fluide. Cela signifie que la capacité d’ajustement et le pouvoir d’agir doivent être bien répartis. Si une partie du système est bloquée et qu’aucun acteur ne peut réagir ou bouger, l’adaptation devient impossible. Prenons l’exemple d’une foule compacte : lorsqu’on est comprimé de tous côtés, on ne peut ni bouger ni ajuster notre position. En revanche, si chaque personne dispose d’un peu d’espace pour se déplacer, l’ensemble du groupe peut s’ajuster collectivement, de manière fluide, comme une nuée d’oiseaux ou un banc de poissons.

Pour permettre cette fluidité, il est crucial d’identifier les flux dans le système. Ces flux incluent :

• Les flux d’information : Où l’information circule-t-elle ? Quels sont les points où elle s’arrête ou se bloque ? Quels sont les endroits déconnectés ou les zones où l’information ne passe pas ? En recréant des canaux d’information efficaces, on favorise une meilleure circulation et une capacité d’adaptation accrue.
• Les flux de ressources : Prenons l’exemple des finances des collectivités. Les fonds remontent souvent vers l’État ou les régions, puis redescendent aux collectivités locales sous conditions. Cela implique des appels à projets, des dossiers à remplir, des procédures administratives lourdes. Ces processus peuvent ralentir ou bloquer l’accès aux ressources nécessaires à l’action locale.

Analyser ces flux d’information et de ressources permet de repérer les points de blocage et d’observer où le système est ralenti ou inefficace. Cette cartographie aide à comprendre comment les éléments du système interagissent, où se situent les dysfonctionnements et où il est possible d’intervenir pour améliorer la fluidité.

Enfin, il est essentiel de faire confiance à l’intelligence des différents agents du système. Cela consiste à leur fournir une quantité adaptée de ressources et les informations nécessaires pour qu’ils puissent prendre des décisions éclairées, pertinentes pour leur environnement, et bénéfiques pour l’ensemble. Cartographier les flux, c’est donc identifier ce qui circule bien, ce qui coince, et comprendre les mécanismes sous-jacents pour permettre au système de s’ajuster et de s’adapter plus efficacement.

Augmenter les possibilités pour l’écosystème
Un concept clé, développé en profondeur par Paul Krafel (dont vous trouverez le lien vers son livre en annexe), concerne l’utilisation des ressources dans les écosystèmes naturels. Chaque agent, qu’il s’agisse d’un animal, d’une plante ou d’un insecte, a besoin de ressources pour survivre. Cela se traduit par un apport en énergie (par exemple, des calories) et une dépense de cette énergie pour maintenir ses fonctions vitales.

• Si la dépense d’énergie dépasse l’apport, l’agent ne peut plus survivre : il s’épuise et finit par mourir.
• Si l’apport d’énergie est supérieur à la dépense, l’agent peut stocker cette énergie excédentaire. Cela lui permet de croître, de se développer ou de renforcer sa résilience.

Les écosystèmes se construisent précisément sur cet équilibre dynamique. Lorsqu’un surplus d’énergie est stocké dans le système, comme dans le cas d’un animal mort ou de matières organiques en décomposition, d’autres agents vont rapidement exploiter cette énergie. Par exemple, des charognards, des insectes ou des bactéries viendront récupérer cette ressource pour leur propre survie et leur croissance.
Ce processus d’exploitation et de redistribution de l’énergie est au cœur des écosystèmes. Chaque agent, en absorbant l’énergie disponible, contribue ensuite à la restituer sous une autre forme, directement ou indirectement, à l’environnement. Cette dynamique permet à l’écosystème global de croître, de se diversifier et de se renforcer grâce à l’interdépendance des agents qui le composent.
Ainsi, chaque action d’un agent dans un écosystème n’est pas isolée : elle alimente, d’une manière ou d’une autre, le fonctionnement et le développement de l’ensemble du système.
Prenons un exemple concret : sur une parcelle de terre nue, l'eau de pluie ruisselle, emportant progressivement le sol et causant de l’érosion. Cependant, si des graines viennent s’y déposer et germer, un processus de transformation peut s’enclencher :

• Première étape : De la mousse peut se former à la base des jeunes pousses. Cette mousse retient l’eau, empêchant son écoulement immédiat, et crée un environnement humide favorable à d’autres graines.
• Deuxième étape : Ces graines, maintenues en place grâce à la mousse, germent à leur tour. Elles produisent des feuilles, qui augmentent encore la capacité de rétention d’eau du sol.
• Troisième étape : L’eau, au lieu de ruisseler uniformément, s’écoule le long des feuilles et se répartit sur une zone plus large, réduisant ainsi l’érosion et permettant à d’autres plantes de s’installer.
• Résultat : Les racines des plantes nouvellement établies s’enfoncent dans le sol, stabilisent la terre, enrichissent l’écosystème, et facilitent l’apparition d’une végétation encore plus variée.

Ce mécanisme illustre un principe clé des écosystèmes : la vie s’appuie sur la vie. Chaque action d’un agent de l’écosystème (plantes, mousses, etc.) ne se limite pas à sa propre survie, mais contribue à augmenter les possibilités pour l’ensemble du système. En absorbant et en redistribuant les ressources de manière constructive, les écosystèmes créent des conditions favorables à la diversité et à la résilience.
En tant qu’êtres humains, nous nous sommes en grande partie déconnectés de cette dynamique. Nous exploitons souvent les ressources sans chercher à les restituer d’une manière qui profite au reste de l’écosystème. Une grande partie de l’énergie que nous consommons est ainsi perdue pour le système global, sans bénéfices pour l’environnement.
La posture à interroger est donc la suivante : comment pouvons-nous, en tant qu’agents, utiliser les ressources de manière à les restituer au système pour qu’elles enrichissent l’écosystème et augmentent les opportunités pour tous ? Cela implique de concevoir nos actions et nos usages non pas uniquement pour notre bénéfice immédiat, mais pour celui de l’ensemble des systèmes naturels et humains qui nous entourent.

Emergence

Le dernier concept clé pour réfléchir à ces dynamiques, et qui invite à lâcher prise tout en cultivant une certaine confiance dans le processus, est celui de l’émergence.
Qu’est-ce que l’émergence ?
Lorsqu’un système atteint un niveau de complexité suffisant, de nouvelles propriétés ou comportements apparaissent, que l’on ne peut pas prédire en étudiant seulement les parties qui composent ce système. Ces phénomènes émergents résultent des interactions entre les éléments du système et ne peuvent pas être réduits aux caractéristiques des éléments pris individuellement.
Exemples d’émergence :
Les fourmis :
Une fourmi isolée est un petit insecte aux capacités limitées. Elle peut se déplacer, chercher de la nourriture, mais reste insignifiante dans un écosystème. Cependant, lorsqu’on observe une colonie de 50 000 fourmis, on découvre une véritable société :

• Elles construisent des fourmilières complexes,
• Cultivent des champignons pour se nourrir,
• Coopèrent pour attaquer des proies bien plus grandes qu’elles,
• Et colonisent progressivement leur environnement.

Ce type d’organisation et de résultat dépasse totalement ce que l’on pourrait imaginer en étudiant une fourmi seule.
L’eau :
Une seule molécule d’eau, prise isolément, n’a aucune des propriétés que nous associons à l’eau en tant que liquide : elle ne mouille pas, ne coule pas, ne forme pas de gouttes. Mais lorsqu’un grand nombre de molécules d’eau se regroupent, elles génèrent des propriétés émergentes :

• L’effet mouillé,
• La tension de surface,
• Le pouvoir de dissolution.

Ces propriétés n’existent qu’au niveau du système global et ne peuvent être anticipées à partir des caractéristiques d’une seule molécule.
Pourquoi ce concept est-il utile ?
L’émergence montre que, dans un système complexe comme un territoire ou une communauté, il est inutile de chercher à tout contrôler. En favorisant les interactions, en mettant en place des conditions propices et en permettant aux agents (individus, structures, organisations) d’interagir librement, des solutions et dynamiques inattendues et innovantes peuvent apparaître. Cela encourage à avoir confiance dans la capacité d’un système à s’auto-organiser et à générer des résultats dépassant la somme de ses parties.

Conclusion
L’objectif en partageant ces concepts n’est pas de prétendre qu’il suffit de laisser faire et que tout se passera naturellement pour le mieux. Il est crucial de reconnaître l’importance de cadres, de structures et de règles qui organisent les interactions et garantissent un minimum de contrôle sur certains aspects. Cependant, l’idée principale est d’accepter que, lorsqu’on agit sur un territoire, la complexité est telle qu’il est impossible de tout prévoir.

Les actions que l’on peut mener doivent avoir pour intention d’augmenter l’intelligence collective du territoire et sa capacité d’adaptation. Cela signifie travailler à créer des conditions favorables, encourager les dynamiques coopératives et fluidifier les interactions. Ensuite, il est essentiel d’adopter une posture d’humilité, en reconnaissant que les effets de nos actions ne seront pas entièrement maîtrisables.

Il y aura des impacts visibles, mesurables, mais aussi des effets multiples, imprévus, que nous ne pourrons ni anticiper ni quantifier. Cette incertitude fait partie intégrante du travail sur les systèmes complexes. Agir dans cette perspective revient à œuvrer dans une posture de bienveillance : mettre en place des conditions propices tout en acceptant que les résultats peuvent, à la fois, ne pas correspondre à nos attentes ou au contraire dépasser largement ce que nous aurions pu espérer.

Une définition de l’intelligence collective

L'intelligence collective se définit comme la capacité d'un groupe à combiner les perspectives, compétences, expériences et qualités de chacun de ses membres. Ce processus vise à créer une vision plus précise et nuancée de la réalité, en minimisant les angles morts présents dans les perspectives individuelles.

En réunissant des individus dans un cadre favorable, où les conditions propices à l'émergence de cette intelligence collective sont respectées, chacun élargit sa compréhension de situations complexes. Cette dynamique renforce l'intelligence du groupe dans son ensemble, tout en augmentant celle des individus. L'intelligence collective permet ainsi d'aller au-delà des capacités d'un seul individu, et, grâce à la diversité des points de vue, de construire une vision plus riche de la réalité pour orienter les décisions de manière plus éclairée.

Conditions nécessaires à l’émergence de l’intelligence collective

L’intelligence collective ne peut pas être imposée, tout comme on ne peut pas forcer l’herbe à pousser. Elle ne se décrète pas ; on ne peut pas simplement dire « voilà, nous avons de l’intelligence collective ». Il s’agit plutôt de créer les conditions propices à son émergence, comme on suit une recette pour faire monter une mayonnaise. Si les bons ingrédients ne sont pas réunis, l’intelligence collective ne se manifestera pas de la même manière.

Le premier ingrédient essentiel à cette intelligence collective est la diversité. La diversité de points de vue et d’expériences joue un rôle fondamental. Par exemple, pour décrire une voiture, si on place 25 personnes au même endroit autour de celle-ci, elles observeront toutes le même angle et auront une vision limitée de l’objet. Elles risqueraient de passer à côté d’éléments importants, comme une roue manquante à l’opposé de leur position. En revanche, si l’on répartit ces 25 personnes tout autour de la voiture — dessus, dessous, à l’intérieur — et qu’on leur demande de partager ce qu’elles voient, on obtient une vision beaucoup plus riche et complète.
La diversité permet donc d’apporter une multitude de perspectives. Plus les individus ont des parcours, métiers et visions du monde variés, plus les informations qu’ils partagent enrichissent la compréhension commune des situations abordées. Il est donc essentiel que cette diversité soit présente et puisse pleinement s’exprimer.

Le second ingrédient essentiel à l’émergence de l’intelligence collective dans un groupe est la confiance. Elle repose sur un sentiment de sécurité partagé. Dans la vie quotidienne, nous passons souvent du temps et dépensons de l’énergie à mettre en place des protections pour nous préserver des critiques, des micro-agressions, des questionnements de nos opinions, etc. Cela nous pousse à adopter des masques, à nous abriter derrière des postures et à adopter des comportements défensifs pour protéger ce qui nous est précieux. En conséquence, nous ne nous ouvrons pas totalement, et nous ne partageons pas tout ce que nous pourrions apporter.
Ainsi, en instaurant un climat de confiance, on vise à libérer les individus de ces mécanismes de protection, afin qu’ils puissent mettre leurs ressources au service du collectif. Pour ce faire, on met en place un cadre de sécurité, une sorte de bulle protectrice autour du groupe et de chaque personne, où chacun sait que ses contributions seront accueillies sans jugement ni attaque. Ce cadre de sécurité encourage un partage sincère et une ouverture d’esprit maximale, permettant à chacun d’investir pleinement ses ressources au profit du groupe.

Le troisième ingrédient essentiel à l’émergence de l’intelligence collective est la bonne circulation de l’information. Il s’agit de garantir que chaque message, chaque information importante passe de manière fluide et atteigne l’ensemble du groupe. Que les échanges en petits groupes puissent être diffusés plus largement et que chaque avancée, nouvelle idée, ou expérience partagée bénéficie à tous. Cela permet de maintenir une vision partagée, d'assurer que tout le monde dispose du même niveau d’information et d’éviter les décalages qui pourraient entraîner des incompréhensions ou des actions divergentes. En assurant une communication fluide, on facilite ainsi la coordination au sein du groupe et renforce l'intelligence collective.

Cet ingrédient est également lié à la transparence. Plus il y a d’ouverture et de transparence, plus cela nourrit la confiance. Tous ces éléments – circulation de l’information, confiance, transparence – se renforcent mutuellement. Lorsque la confiance s’installe, les individus s’ouvrent davantage, deviennent plus transparents, ce qui, en retour, consolide la confiance. Cela permet aux personnes d’accepter leur vulnérabilité et de laisser tomber leurs barrières.
La transparence consiste à exprimer librement ses émotions, ses ressentis, ses pensées, en se sentant assez en sécurité pour les partager avec le groupe, sans les retenir par crainte de jugement. Si une personne ressent une tension ou pense quelque chose de différent de l’opinion générale, le fait de pouvoir l’exprimer enrichit le groupe. Si, à l’inverse, chacun ne partageait que des idées conformes à celles du groupe, on stagnerait dans le statu quo et perdrait la richesse apportée par la diversité des perspectives.

Le dernier ingrédient essentiel est la responsabilité. Elle permet aux personnes de s’approprier tant le résultat que le processus lui-même. Cela implique une souveraineté individuelle, où chaque personne se demande : « Qu’est-ce que j’apporte au groupe ? ». Chacun est responsable de respecter le cadre, de prendre en charge ce qu’il exprime et de s’engager pleinement dans le processus.
Quand chaque membre prend la responsabilité de maintenir ce cadre de sécurité, de participer activement et de partager son authenticité, cela renforce l’efficacité du groupe. Ce fonctionnement favorise une dynamique horizontale, éliminant le besoin d’une hiérarchie où une seule personne porterait la responsabilité collective. Chacun devient ainsi acteur du bon déroulement du processus, sans qu’une personne ait à assumer un poids plus lourd que les autres.
Nous aborderons ensuite la posture de facilitation, qui, justement, n’implique pas de jouer le rôle de chef mais de servir de garant du cadre.

Le Jeu de la réunion

Dès qu’on travaille à plusieurs, on organise des réunions. Et l’une des premières choses qu’on apprend en gouvernance partagée ou en facilitation en intelligence collective, c’est l’importance du cadre de sécurité, de la qualité de la transmission des informations et du soin apporté au groupe. Partant de ce constat, et sachant que de nombreux autres ont eu des démarches similaires, on a imaginé un canevas spécifique pour animer des réunions. Ce canevas, que nous avons nommé « le jeu de la réunion », propose un cadre déjà structuré et un déroulé à suivre. Il permet de co-construire un ordre du jour, de hiérarchiser les sujets à aborder et de dérouler la réunion de manière fluide.
L’idée est d’offrir une méthode qui facilite l’animation de réunions tout en prenant soin du groupe, en garantissant une certaine efficacité et en permettant au collectif de progresser, même sans expertise particulière en facilitation. C’est une alternative aux réunions professionnelles classiques, souvent longues et inefficaces, où une seule personne monopolise la parole et où l’on a du mal à avancer. Ce canevas vise à instaurer un minimum de maturité collective dans l’animation des échanges. Alors, n’hésitez pas à vous en servir !

Créateur de déroulés

Lorsque vous commencez à concevoir des ateliers ou des sessions, il devient essentiel de définir un processus clair. Pour faciliter cette étape, nous avons créé un simple tableur permettant d’élaborer des déroulés d’ateliers de manière structurée. Le principe est simple : pour chaque séquence, vous renseignez l’heure de début, le type d’activité (par exemple : un tour de météo, une ouverture, un brise-glace), ainsi que l’intention associée à cette activité et sa durée. Le tableur calcule automatiquement l’heure de début de l’élément suivant, ce qui simplifie grandement la construction du déroulé.
Cet outil permet de clarifier la conception des ateliers et d’obtenir un document partagé qui aide à se mettre d’accord sur le déroulé global. L’avantage réside dans sa simplicité et son adaptabilité : il est bien plus pratique à utiliser que de construire un déroulé dans un document texte classique, où chaque modification demande un ajustement manuel fastidieux.
Alors n’hésitez pas à vous en servir : il suffit de renseigner l’heure de début et les différentes séquences, et le tableur fait le reste pour vous faciliter la vie.

Quand est-ce que l’intelligence collective peut être utile ?

Maintenant que nous avons vu les ingrédients nécessaires à l’émergence de l’intelligence collective, examinons dans quels cas elle peut être utile. Pourquoi se donner tout ce mal pour créer les conditions favorables et favoriser son émergence ?

Un premier cas où l'intelligence collective s’avère précieuse est pour la prise de décisions. Lorsqu’un groupe souhaite décider de manière que chacun puisse s’approprier la décision et s’assurer qu’elle convienne à toutes et tous, le recours à l’intelligence collective devient pertinent. Cela permet de traiter des situations complexes, souvent caractérisées par de nombreux éléments en interaction, des évolutions constantes, et une masse d’informations difficile à appréhender pour une seule personne. En s’appuyant sur l’intelligence collective, on peut capter davantage d’aspects, mieux comprendre la situation, et se reposer sur les perspectives du groupe plutôt que de tout appréhender individuellement.

Cela est particulièrement utile dans des contextes complexes comme un territoire, une association, ou une entreprise, où la diversité des points de vue enrichit la compréhension de la situation. L’intelligence collective est également efficace dans des contextes où des intérêts conflictuels coexistent. Par exemple, dans une entreprise, les équipes de marketing, de ventes, de support client et de développement logiciel ont chacune leurs priorités et leur vision des choses. Chaque membre défend naturellement les éléments nécessaires à la réussite de sa propre mission, sans toujours percevoir les contraintes des autres. Il est difficile de maintenir simultanément toutes ces perspectives, surtout lorsque les métiers diffèrent fortement.

L’intelligence collective crée un espace où chacun peut exprimer ses besoins et préoccupations. À partir de là, on peut rechercher un équilibre, une solution qui tienne compte des intérêts variés sans créer de nouveaux problèmes pour le collectif. Plutôt que d’avancer avec une vision personnelle limitée, le groupe joue avec chaque perspective pour dégager l’action la plus juste.

Un autre cas d’utilisation de l’intelligence collective intervient lorsqu’une personne rencontre une difficulté ou un blocage dans son travail. Lorsqu’elle a épuisé ses ressources et voies habituelles pour résoudre un problème, elle peut solliciter le groupe pour bénéficier de ses expériences et points de vue divers. Cela peut générer des solutions créatives ou des approches inédites, auxquelles elle n’aurait pas pensé seule. Le co-développement ou des approches similaires mobilisent l’intelligence collective pour aider un individu à avancer en tirant parti de la richesse du groupe.

Cartographie des facilitataires en intelligence collective

Lors de la création de la méthode Solucracy, l’objectif principal était que chacun puisse se l’approprier et la déployer sur son territoire. La majorité des actions sont simples à comprendre et à mettre en œuvre, mais une compétence reste essentielle : la facilitation en intelligence collective. Cette compétence devient cruciale au moment d’animer des ateliers participatifs, qui exploitent les données recueillies lors des portes-à-portes et de la cartographie des acteurs locaux, afin que la population puisse concevoir des projets et avancer ensemble.
Pour garantir des ateliers efficaces et inclusifs, il est préférable qu’une personne compétente en facilitation en intelligence collective soit présente. Elle saura structurer un processus prenant en compte les besoins de chacun, tout en assurant des résultats concrets et une dynamique sereine pour la suite. Cependant, comme il est impossible d’être présent partout, nous avons conçu un outil : la carte des facilitateurs en intelligence collective. Cet outil permet à ceux qui maîtrisent les techniques de facilitation de s’auto-référencer, et à ceux qui souhaitent organiser des ateliers de trouver facilement un facilitateur proche de chez eux.
Cette carte offre plusieurs fonctionnalités. Elle recense les facilitateurs selon les méthodes et outils qu’ils maîtrisent, précise les publics avec lesquels ils travaillent et fournit diverses informations pour choisir le facilitateur le plus approprié. Ainsi, que vous souhaitiez utiliser cette carte pour trouver un facilitateur ou vous y référencer si vous maîtrisez les outils de facilitation, elle est là pour vous accompagner dans vos démarches.

Formation à la coopération pour les instances de participation

Un groupe de Solucracy, en partenariat avec la Coordination nationale des conseils de développement, a conçu des modules de découverte destinés aux membres d’instances de participation citoyenne, tels que les conseils de développement, les conseils citoyens et les comités de quartier. Ces modules ont pour objectif d’aider les participants à acquérir des clés essentielles pour favoriser l’engagement citoyen et renforcer la coopération au sein de ces instances participatives.
Les thèmes abordés dans ces modules incluent :
La valorisation des individualités au sein du groupe,
La construction d’une identité commune,
L’adoption d’un état d’esprit coopératif,
L’utilisation de méthodes collaboratives,
Le partage de la gouvernance.
Objectifs des modules :
Expliquer les concepts d’intelligence collective et de coopération, ainsi que leurs bénéfices pour une instance participative et ses membres.
Développer une posture coopérative, fondée sur l’écoute, la confiance, la bienveillance et la co-construction.
Faire évoluer l’animation et le fonctionnement des instances participatives, grâce à cette nouvelle posture.
Chaque module dure entre 3 et 5 heures, et vous trouverez à disposition :
Les déroulés types des sessions,
Les visuels utilisés,
Des padlets contenant des ressources et des liens utiles.
Ces modules sont une excellente ressource pour animer des formations et encourager l’adoption de pratiques coopératives. N’hésitez pas à vous en emparer et à les adapter selon vos besoins. Amusez-vous bien !

Définition du territoire

Dans ce MOOC, le terme territoire désigne une zone géographique délimitée, qu’il s’agisse d’un quartier, d’une ville, d’un village, d’une forêt, d’une vallée ou même d’une biorégion. L’idée est de se concentrer sur une zone spécifique pour observer les dynamiques du vivant qui s’y manifestent.

Rôles et enjeux

Dans ce contexte, le territoire est perçu comme un système où chaque individu, structure ou organisation joue un rôle spécifique. Comprendre ces rôles est essentiel, car chaque rôle s’accompagne d’enjeux propres. Comme l’explique Yann Le Bossé, il existe des enjeux invariants liés aux rôles : ce que chaque acteur cherche à obtenir ou à éviter. Par exemple, un élu sur un territoire peut espérer être reconnu pour son travail, voir ses décisions acceptées, ou obtenir le soutien de ses collaborateurs.
Lorsqu’une personne joue un rôle, elle active des moteurs et des freins qui orientent ses actions et comportements pour atteindre ses objectifs. Une idée importante à garder en tête dans cette posture est la suivante : « Personne ne cherche à nous nuire ; chacun cherche à se faire du bien ». En d’autres termes, on peut retirer l’aspect personnel des interactions. L’individu en face agit selon ses objectifs, qu’il agirait de la même manière en notre absence, en suivant les enjeux qui lui tiennent à cœur.
Il est également important de reconnaître la légitimité de chaque enjeu. Ce que chaque personne cherche à obtenir ou éviter est essentiel pour elle, même si cela peut paraître insignifiant ou superflu d’un autre point de vue. Au lieu de chercher à modifier la légitimité de ses enjeux, l’approche consiste à comprendre pourquoi ils revêtent de l’importance pour elle.
Changer d’enjeux ou de stratégie n’est jamais anodin : cela impose un coût cognitif. Les individus établissent des stratégies pour atteindre leurs objectifs et éviter leurs craintes. Modifier ces stratégies du jour au lendemain implique un effort d’adaptation. Par exemple, si une personne a l’habitude de se rendre au travail en voiture en 15 minutes, une obligation de passer au vélo, avec un trajet de 30 minutes, l’amène à revoir toute son organisation quotidienne, du petit-déjeuner au déroulement de sa journée de travail. Cette adaptation demande temps et énergie, ce qui souligne le coût des changements dans le fonctionnement habituel.
Il est crucial de dissocier le rôle de la personne qui l’endosse. Le rôle ne doit pas être confondu avec l’identité de l’individu, mais bien perçu comme lié à la situation. Par exemple, une personne travaillant en support client dans une entreprise adoptera un comportement différent de celui qu’elle aurait dans un contexte familial. C’est le rôle qui détermine l’attitude et les actions, et il est important de comprendre que si une personne agit d’une certaine manière, c’est en raison du rôle qu’elle occupe et des enjeux qui lui sont propres à cet instant. Cela permet de ne pas prendre ses actions de manière personnelle, en dissociant son comportement de son identité.
Lorsqu’un rôle est assigné, des responsabilités et des attentes précises l’accompagnent. Par exemple, lorsqu’une personne est élue au sein d’une collectivité, on attend d’elle qu’elle contribue à la gestion de cette dernière. Si ces attentes et responsabilités sont floues, des malentendus et conflits risquent d’émerger. Prenons l’exemple simple où l’on espère un soutien d’une personne dans un moment difficile. Si cette attente n’a pas été exprimée clairement, une déception peut naître. Il est donc essentiel que les attentes vis-à-vis de chaque rôle soient claires pour éviter les projections et les incompréhensions, d’autant plus si les attentes diffèrent en fonction des contextes culturels.
La relation entre pouvoir et responsabilité est également fondamentale. Selon la place qu’une personne occupe dans le système, elle accepte certaines responsabilités et en refuse d’autres, souvent en fonction de ses ressources personnelles. Par exemple, un parent salarié avec de multiples engagements peut ne pas avoir la capacité d’assumer des responsabilités au sein de la gestion collective. Le fait qu’une autre personne accepte ces responsabilités, comme gérer la ville ou les infrastructures, est souvent perçu comme un confort et permet aux individus de se concentrer sur leurs propres priorités.
En prenant des responsabilités, ces personnes reçoivent également du pouvoir décisionnel délégué par le collectif. Toutefois, ce pouvoir pourrait être rétracté si chacun décidait de reprendre les responsabilités correspondantes. La question reste de savoir si les individus ont réellement la capacité, les ressources et l’envie d’assumer ces responsabilités supplémentaires.
Ainsi, comprendre que chacun endosse des rôles différents, souvent pour alléger la charge du collectif, permet d’éviter les jugements envers ceux qui détiennent une forme de pouvoir, en rappelant que ce pouvoir est intrinsèquement lié aux responsabilités acceptées.

Les institutions

Il est également essentiel de dire un mot sur le rôle des institutions, telles que l’Éducation nationale, la mairie ou la poste, auxquelles nous attribuons des fonctions spécifiques au sein du système. Ces institutions sont des constructions humaines ; elles n’existent pas naturellement mais ont été créées pour organiser le fonctionnement du collectif humain. Il est donc possible d’imaginer des réflexions et des actions indépendantes de ces structures.
Dans le système du territoire, les institutions ne sont qu’un acteur parmi d’autres. Cependant, elles cristallisent un certain mode de fonctionnement, avec des enjeux et des valeurs établis de longue date. Cela rend leur rôle plus rigide et les rend moins adaptables, d’autant plus que des règles et des valeurs extérieures au territoire influencent leur fonctionnement. Les personnes travaillant au sein de ces institutions doivent également respecter certaines obligations – comme le devoir de réserve, la neutralité et l’égalité de traitement dans le service public – qui limitent leur champ d’action.
Les institutions incarnent donc des valeurs spécifiques qui se traduisent en mécanismes, règles et contraintes. Bien que ces éléments favorisent des aspects positifs, comme l’uniformité et la stabilité, ils créent également des angles morts et certaines limitations. Il est important de garder cette dynamique en tête lorsqu’on envisage leur rôle au sein du territoire.
Prenons quelques exemples concrets pour illustrer ce point.
Les documents tels que le Plan Local d’Urbanisme Intercommunal (PLUI) ou le Plan Local d’Urbanisme (PLU) régissent l’utilisation et le développement du territoire. Toute initiative, comme la construction d’une maison ou l’exploitation d’un terrain, doit se référer à ces cadres. Ces documents définissent des règles qui, bien qu’indispensables pour structurer le territoire, limitent aussi une part de liberté dans son usage.
D’autres cadres réglementaires, comme le Schéma de Cohérence Territoriale (SCoT), viennent également orienter le développement local. Par ailleurs, des institutions dédiées à la protection de l’environnement ont le pouvoir d’intervenir sur des projets pour préserver des espèces ou des espaces naturels. Ces interventions peuvent aller jusqu’à l’arrêt ou la redirection d’un projet pour garantir un respect des équilibres écologiques.
Les institutions peuvent également limiter l’accès à certaines ressources. Par exemple, la réservation d’une salle communale, qui devrait être une ressource accessible à tous, peut se compliquer par des procédures administratives lourdes, des délais importants, ou des critères excluant certains usagers. Ces contraintes, bien qu’initialement conçues pour structurer l’accès aux ressources, peuvent freiner ou décourager des initiatives locales.

Zoom sur les différents acteurs

Après avoir évoqué les institutions, il est pertinent d’examiner les autres acteurs du territoire et leurs enjeux. Ce que nous allons aborder ici est une analyse subjective, basée sur les expériences menées avec la méthode Solucracy sur divers territoires. Nous vous encourageons à partager dans les commentaires vos propres observations, afin d’enrichir cette réflexion.

Les élus

Commençons par les élus, en particulier les élus communaux lors des élections municipales. Leur première intention est de se faire élire. Cela implique d’élaborer un programme en cohérence avec les attentes de la population, en imaginant un avenir pour le territoire qui suscite l’adhésion. Cela nécessite également la formation d’une équipe cohérente et soudée. Dans ce processus, ils doivent faire face à des listes concurrentes, constituées de personnes motivées elles aussi à promouvoir leur vision du territoire. Cette compétition introduit des tensions et parfois des conflits, en raison de l’enjeu commun.
Une fois élus, les responsables communaux héritent des attentes de la population, qui s’attend à ce que la collectivité soit bien gérée et que le programme promis soit mis en œuvre. Cependant, les élus se heurtent souvent aux réalités de la gestion communale : le fonctionnement des administrations, les contraintes imposées par la communauté de communes, le département, ou la région. Ces facteurs réduisent considérablement leur pouvoir d’action. Par ailleurs, les divergences d’opinion et les relations interpersonnelles au sein de l’équipe municipale peuvent aussi entraver la réalisation des projets.
En parallèle, une partie de la population adopte une posture de « consommateur », estimant qu’après avoir voté et payé ses impôts, elle peut exiger des élus qu’ils remplissent leurs promesses. Cette pression est difficile à gérer, car les élus sont exposés au jugement constant des citoyens. Cette posture de « consommateur » crée un climat où les élus doivent s’assurer qu’ils gardent leur légitimité et évitent les critiques. Face à cette pression, ils adoptent parfois des stratégies de protection, telles que l’organisation de réunions publiques contrôlées, où le contenu des discussions est maîtrisé pour limiter les questions embarrassantes.
Cette dynamique renforce la perception d’une population homogène et critique, souvent perçue comme « la masse qui se plaint ». Avec le temps, cette relation tendue entre les citoyens-consommateurs et les élus, cherchant à préserver leur crédibilité, crée un climat de méfiance. Cela rend la position des élus d’autant plus complexe, car ils doivent jongler entre répondre aux attentes, éviter les conflits, et maintenir leur légitimité face à un public exigeant.

Les agents des collectivités

Les agents des collectivités, qu’ils soient employés des communes, des départements ou d’autres structures territoriales, occupent un rôle particulier. Ils sont soumis à un devoir de réserve qui leur interdit de s’exprimer publiquement sur les choix de la collectivité. Leur mission principale est de mettre en œuvre les décisions et les plans établis par les élus. Comme le souligne Dominique Filatre, « les élus ont le pouvoir de prendre la parole en public, et les agents ont l’expertise ». Cette dynamique place les agents dans une position délicate.
En pratique, les élus travaillent sur des programmes et font des promesses avant même d’être élus. Une fois en fonction, ce sont les agents qui doivent traduire ces promesses en actions concrètes. Ces derniers, grâce à leur connaissance technique et leur expertise du terrain, savent si ces projets sont réalisables et comment les mettre en œuvre. Cependant, cette expertise ne leur permet pas toujours d’intervenir directement sur les décisions, et leur rôle reste souvent celui d’exécutant.
La situation est encore plus complexe à cause du renouvellement des élus tous les six ans. À chaque mandat, les agents doivent souvent défaire ce qui a été réalisé sous l’équipe précédente pour repartir dans une nouvelle direction, parfois diamétralement opposée. Ils doivent alors jongler entre leur devoir de mise en œuvre et leur responsabilité implicite d’influencer les élus pour que les décisions soient réalistes et cohérentes.
De plus, leur relation avec les élus peut être marquée par des pressions importantes. Certains élus, dans leur rôle d’employeur, peuvent demander beaucoup, voire des choses difficiles à tenir. Cette situation amène parfois les agents à adopter une posture protectrice, à la fois pour eux-mêmes, pour leurs équipes, et pour la collectivité. Cela explique pourquoi un agent peut répondre différemment à une demande selon que les élus sont présents ou non. Cette dynamique reflète les multiples contraintes auxquelles ils doivent faire face.
Il est donc crucial de reconnaître la complexité de leur rôle et d’adapter nos interactions avec eux en tenant compte des responsabilités qu’ils portent et des limites qui leur sont imposées.

Les services publics

Il est essentiel de parler des services publics dans leur ensemble, car ils jouent un rôle clé dans la vie des territoires. Leur mission principale est d’offrir un service équitable à toutes et à tous. Ces services se déclinent en plusieurs catégories, chacune ayant des spécificités et des impacts sur le territoire.

• Éducation : Les écoles, collèges et lycées offrent une opportunité unique de travailler avec la jeunesse et d’organiser des activités ou des ateliers pédagogiques. Pour collaborer avec ces structures, il est important de relier les initiatives proposées à des objectifs pédagogiques clairs et bien préparés à l’avance.
• Accueil des personnes âgées : Les structures comme les EHPAD ou autres centres pour personnes âgées jouent un rôle important dans l’accompagnement de cette population.
• Les assistants sociaux, qui accompagnent les personnes vulnérables.
• Les missions locales, qui aident les jeunes à se réinsérer dans l’emploi.
• Les structures associatives comme les Restos du Cœur, ou celles dédiées à l’accompagnement des migrants.

Ces services, qu’ils soient publics ou associatifs, offrent un regard précieux sur les réalités et les besoins du territoire. Ils disposent souvent d’une connaissance approfondie des populations qu’ils accompagnent, et leur perspective est essentielle pour comprendre les dynamiques locales et construire des solutions adaptées.

Les associations

Parlons maintenant des associations, en particulier celles au niveau local, souvent présentes dans les communes. Ces associations, généralement sans salariés, se structurent autour d’une passion ou d’un intérêt commun partagé par un groupe de bénévoles. Cela peut inclure des activités sportives, des initiatives pour améliorer la vie dans la commune, ou encore des passions spécifiques comme la moto, les jeux ou d'autres loisirs.
Ces bénévoles œuvrent par engagement personnel, motivés par des moteurs internes plutôt que par des incitations externes, comme un salaire ou des directives hiérarchiques. Contrairement aux salariés d’une entreprise, qui suivent une fiche de poste et des instructions précises, les bénévoles ont besoin de trouver du sens dans ce qu’ils font et d’aligner leurs actions sur leur mission et leurs aspirations. Pour intégrer une association à un projet, il est donc crucial que l’initiative proposée soit en lien avec leur mission principale ou leurs enjeux. Ce lien peut parfois être indirect : par exemple, une association de football pourrait tenir la buvette d’un événement pour collecter des fonds qui serviront à financer des tournois ou des activités sportives.
Les associations doivent également gérer une ressource précieuse et limitée : l’énergie bénévole. Cette énergie ne peut pas être gaspillée sur des actions éloignées de leur objectif principal. Cela est d’autant plus vrai aujourd’hui, où les bénévoles s’engagent de moins en moins pour des projets à long terme. Ils privilégient des engagements ponctuels ou liés à des activités spécifiques, plutôt que de s’impliquer sur plusieurs années dans une même structure.

Les militants

Les militants occupent une posture particulière, distincte de celle des bénévoles associatifs, et qui mérite une attention spécifique. Ce sont des personnes fortement engagées, souvent animées par une conviction profonde et un désir de changement. Ils se consacrent à promouvoir certaines idées ou valeurs qu’ils jugent essentielles, ou à s’opposer à des projets ou des pratiques qui vont à l’encontre de leur vision du monde.
Le militantisme peut prendre différentes formes, qu’il s’agisse de défendre des causes politiques, des droits sociaux, des initiatives environnementales, ou encore de s’opposer à des projets spécifiques. Par exemple, on peut rencontrer des militants :
Engagés pour un parti politique, quels que soient leurs orientations (droite, gauche, centre, etc.).
Défendant les droits de différents groupes sociaux, comme les droits des minorités, des femmes ou des personnes LGBTQ+.
Luttant pour la protection de l’environnement, notamment pour préserver des espaces naturels ou des espèces en danger.
Opposés à certaines initiatives, comme le mariage homosexuel ou l’installation d’éoliennes.
Ces engagements, qu’ils soient « pour » ou « contre », visent toujours à influencer la société et à transformer les comportements.
Les militants investissent beaucoup d’énergie pour faire entendre leurs idées et obtenir des résultats concrets. Leur posture est souvent marquée par une forte charge émotionnelle, ce qui les place parfois en situation défensive. Ils cherchent avant tout à être écoutés et compris. Cependant, cette focalisation sur la transmission de leur message peut les rendre moins ouverts à l’échange ou au dialogue tant qu’ils estiment ne pas avoir été entendus.

Les commerçants
Les commerçants et entreprises locales constituent un type d’acteurs particuliers, principalement en raison de leur motivation. Leur priorité est la survie et le développement de leur activité, car leur subsistance en dépend directement. Leurs objectifs incluent généralement :

• Accroître leur visibilité.
• Attirer de nouveaux clients.
• Augmenter leur chiffre d’affaires.
• Développer leur créativité.
• Réduire leurs coûts, par exemple en trouvant des fournisseurs ou des matières premières moins chers.
• Améliorer l’image de leur entreprise.

Ces enjeux les distinguent des autres acteurs du territoire. Les entreprises locales, particulièrement les petites entreprises, artisans ou commerçants, ont souvent des contraintes importantes en termes de temps et de ressources. Faire fonctionner leur activité au quotidien est déjà un défi, ce qui limite leur disponibilité pour s’impliquer dans des projets territoriaux. Leur contribution se manifeste alors plus souvent sous forme de sponsoring ou d'autres formes de soutien ponctuel.
Pour les impliquer ou les interroger, il est souvent plus efficace de les rencontrer directement sur place, plutôt que de passer par des mails ou des appels téléphoniques. Cela est particulièrement vrai pour les petites structures où les tâches ne sont pas réparties entre plusieurs salariés. En revanche, dans les entreprises de plus grande taille, la charge de travail est mieux répartie, ce qui permet à certains collaborateurs de dégager un peu plus de temps pour ces échanges.
Enfin, ces acteurs ont une vision spécifique du développement du territoire, largement influencée par leurs propres enjeux. Cette perspective unique façonne leur manière d’interagir avec le territoire et leur implication dans son évolution.

Les habitants

Les habitants constituent une catégorie centrale d’acteurs sur un territoire. Ce sont les personnes qui ont leur "quartier général" dans la commune ou la communauté de communes concernée. Leur vie s’articule autour de besoins quotidiens : faire leurs courses, se divertir, se reposer, se distraire, et bénéficier d’un cadre de vie agréable.
Lorsqu’on interroge les habitants sur ce qu’ils apprécient dans leur village ou leur quartier, les réponses tournent souvent autour du calme, de la tranquillité et de la proximité. Ils recherchent des conditions de vie qui simplifient leur quotidien, en évitant des obstacles inutiles dans leurs activités de tous les jours. Parmi les critères souvent mentionnés, on trouve :
Des espaces propres.
Une nuisance sonore limitée (à l’exception de celle qu’ils génèrent eux-mêmes).
Des infrastructures pour les loisirs, la détente ou la culture.
Une accessibilité aux commerces, services, et transports en commun.
Les parents, en particulier, expriment fréquemment des attentes spécifiques liées à leurs enfants. Ils souhaitent des infrastructures adaptées comme des parcs ou des espaces d’activités qui permettent aux enfants de s’épanouir et de se divertir en toute sécurité, sans que cela devienne une source d’inquiétude.
Les habitants cherchent donc un équilibre entre un cadre de vie fonctionnel et agréable, avec des services adaptés à leurs besoins variés, tout en conservant la simplicité et la tranquillité de leur environnement.

Les usagers
Une catégorie d’acteurs proche des habitants est celle des usagers. Contrairement aux habitants, les usagers n’habitent pas sur le territoire, mais l’utilisent de diverses façons : ils peuvent le traverser, utiliser ses routes, pistes cyclables ou équipements (services publics, commerces, centres commerciaux, etc.), ou venir y travailler. Cette catégorie inclut également les touristes, qui, bien qu’occasionnels, participent à la dynamique du territoire.
Les usagers ont des besoins et des attentes similaires à celles des habitants, mais ils sont souvent plus difficiles à approcher directement. Par exemple, une enquête en porte-à-porte ne suffira pas pour les atteindre ; il faudra se rendre dans les lieux qu’ils fréquentent, comme les zones commerciales ou les hubs de transport.
Les usagers offrent une perspective intéressante sur le territoire, car ils apportent un regard extérieur. Ils peuvent comparer le territoire qu’ils utilisent à celui où ils vivent, en soulignant des différences ou des points d’amélioration. Plus ils viennent de loin, plus leurs observations peuvent enrichir la réflexion, en ouvrant des perspectives nouvelles et complémentaires à celles des habitants.

Les non humains

Parmi les agents du système, il y a ceux qu’on oublie souvent, mais qui sont pourtant vitaux : les espèces non humaines. Cela inclut les insectes, les animaux, les plantes, et plus largement tout ce qui est vivant, mais qui ne peut pas s’exprimer ou communiquer directement avec nous. Ces espèces sont indispensables à la vie sur le territoire et à l’équilibre des écosystèmes.
On distingue deux grands types de vivant :

• Le vivant domestique, élevé spécifiquement pour les besoins humains, comme les animaux d’élevage.
• Le vivant sauvage, comme les oiseaux, les insectes et les plantes, qui jouent un rôle fondamental dans le maintien des écosystèmes. Sans eux, ces derniers s’effondreraient.

Pour préserver ces espèces, l’aménagement du territoire doit prendre en compte des concepts essentiels comme les trames vertes, trames bleues et trames noires :

• Trames vertes : Continuités de végétation permettant aux espèces de se déplacer sans être bloquées par des infrastructures humaines comme des routes ou des zones urbanisées.
• Trames bleues : Réseaux écologiques liés à l’eau, qui assurent la circulation et la préservation des espèces aquatiques ou dépendant des cours d’eau.
• Trames noires : Zones épargnées par la pollution lumineuse, cruciales pour les espèces nocturnes, car la lumière artificielle perturbe leur comportement et leur cycle de vie.

Ces éléments soulignent l’importance de considérer les espèces non humaines dans les réflexions sur le territoire et son aménagement. Elles influencent le système de manière indirecte mais fondamentale. Pourtant, elles sont souvent négligées dans les dynamiques de concertation ou de planification, alors qu’elles sont essentielles pour garantir un équilibre durable sur le territoire.

La cartographie des acteurs : un outil clé pour comprendre et connecter le territoire

La cartographie des acteurs constitue un levier essentiel pour se connecter au territoire et en saisir les dynamiques. Ce n’est pas qu’un simple annuaire répertoriant les associations, entreprises et services publics, bien qu’elle puisse remplir cette fonction. L’objectif va bien au-delà : il s'agit d’identifier les points de vue, les enjeux, les besoins, les ressources et les limites de chaque acteur interrogé. Cette démarche permet d’apporter de la visibilité sur les intérêts et de prévenir des dynamiques d’influence cachées.
Deux concepts soutiennent cette approche :
Les enjeux selon Yann Le Bossé : Chaque acteur a des choses qu’il cherche à obtenir et d’autres qu’il veut éviter. Mettre en lumière ces enjeux aide à comprendre leurs intérêts, ce qui oriente leurs décisions et leurs actions. Cela permet de mieux adresser les besoins de chacun et de créer un cadre de coopération équilibré.
Le schéma d’analyse fonctionnel issu de la permaculture : Lors de la conception d’un écosystème, on identifie pour chaque élément ce dont il a besoin pour fonctionner et ce qu’il produit. Appliqué à un territoire, cela consiste à interroger chaque acteur sur ses besoins (fournisseurs, ressources nécessaires à sa mission) et sur ce qu’il peut offrir à l’écosystème (services, biens, compétences). L’objectif est d’assurer une redondance dans les réponses aux besoins et de maximiser l’utilité des apports de chaque acteur pour l’ensemble du système.

Activer la coopération grâce à la cartographie
En procédant ainsi, la cartographie permet de détecter des opportunités de mutualisation et de synergies. Par exemple, un acteur peut avoir des ressources dont un autre a besoin sans que les deux ne soient au courant. Cette mise en relation crée des opportunités inédites de coopération. Cependant, il ne suffit pas de partager la cartographie pour espérer des résultats. Il faut accompagner les acteurs et les encourager à se mobiliser. Cela peut se faire par des listes de diffusion, des échanges réguliers ou l’organisation de rencontres autour des thématiques identifiées.
L’expérience de Combloux illustre bien la portée de cet outil. Lors de la cartographie locale, le problème du logement des saisonniers a été soulevé. Des solutions sont alors apparues : un internat inoccupé pendant les vacances a été proposé pour héberger les employés, et des agents immobiliers se sont engagés à fournir des logements temporaires comme ils le faisaient déjà pour l’hôpital voisin. Ce type de synergies ne peut être anticipé, mais il émerge grâce à l’identification des besoins et des ressources.
En résumé, la cartographie des acteurs, couplée à une dynamique d’accompagnement et de partage, ouvre la voie à des coopérations inédites et renforce le tissu social du territoire.

La diversité

La diversité est une caractéristique inhérente à tous les territoires. Dès que deux personnes différentes se rencontrent, une certaine forme de diversité existe. Sur un territoire, cette diversité se manifeste sous de nombreuses formes :

• Différences d’âge.
• Diversité des métiers et expertises.
• Provenance variée des habitants, avec des cultures, des parcours de vie et des expériences distinctes.
• Localisation différente sur le territoire, influençant les perspectives selon les lieux de vie.

Chaque individu apporte une perspective unique, nourrie par des centaines de petites expériences et observations spécifiques au territoire qu’il habite. Cette richesse est ce qu’on appelle l’expertise d’usage.
Les habitants, en pratiquant quotidiennement leur territoire, captent une multitude d'informations, prennent des décisions et vivent des expériences à différents moments et endroits. Cette expertise d’usage crée une image vivante et détaillée du territoire, dans ses dimensions temporelles et spatiales.
De plus, les individus apportent parfois une expertise d’usage d’autres territoires, issue de leurs expériences passées ou d’autres lieux où ils ont vécu. Cela permet d’introduire des comparaisons enrichissantes, de repérer des pratiques innovantes, et de stimuler l’imaginaire et la créativité.

Ateliers en école primaire

Nous avons trouvé regrettable de ne pas réussir à intégrer les enfants dans les ateliers participatifs et dans les dynamiques de concertation. Pourtant, les enfants possèdent un grand potentiel créatif, une vision précieuse de leur territoire et une véritable expertise d’usage. Pour répondre à ce besoin, nous avons conçu un format d’atelier spécialement adapté aux écoles primaires. Ce déroulé propose, dans un premier temps, de recueillir auprès des enfants leurs lieux préférés dans le quartier. Une fois cette étape réalisée, les enfants travaillent ensemble à imaginer des actions ou des aménagements qui pourraient améliorer leur cadre de vie.
Ce format inclut un déroulé adaptable en lien avec le projet pédagogique des enseignants. Il constitue une base que vous pouvez personnaliser ou enrichir selon vos besoins. C’est un outil particulièrement intéressant, car il permet aux enfants de devenir acteurs de leur territoire en concevant des projets concrets.
Si vous travaillez avec un espace de vie sociale ou des centres de loisirs, vous pouvez également prolonger cette dynamique en développant un projet éducatif sur la durée. En complément, vous trouverez un exemple inspirant : celui d’Emeline Drouaut Hébert, qui a utilisé cet outil au sein de la communauté de communes Bièvre Sud-Est. Elle a partagé son retour d’expérience, qui peut vous guider dans la mise en œuvre de ce type d’initiative.

Le cadre de sécurité : maintenir la confiance sur un territoire

Pour que l’intelligence collective puisse émerger et se maintenir dans la durée, un cadre de sécurité est indispensable. Ce cadre génère la confiance, un ingrédient clé du processus. La question est alors : comment maintenir cette confiance dans le temps ?
Cela dépend à la fois de qui porte ce cadre :
Un acteur tiers : Si un intervenant extérieur gère le cadre, il doit établir et maintenir un climat de confiance entre les parties.
Une collectivité locale : Si c’est une collectivité qui agit, elle doit faire en sorte que tous les acteurs du territoire ressentent et perçoivent ce climat de confiance mutuelle, ce qui peut être plus complexe.
Pour y parvenir, il est utile de définir un contrat d’interaction clair, qui précise les règles et les engagements de chacun lors des échanges. Ce cadre doit être visible, respecté, et démontré dans la pratique. La confiance se construit progressivement, à travers des actions concrètes qui montrent que le cadre est bien pris en compte.
Elinor Ostrom, dans ses travaux, propose huit principes essentiels pour gérer les ressources communes, qui s’appliquent également ici. Elle souligne notamment l’importance :
D’un cadre clair qui peut être questionné, mis à jour et adapté en fonction des besoins.
D’un système de sanctions graduelles, essentiel pour garantir le respect de ce cadre.
Le système de sanctions graduelles a une double fonction :
Permettre une certaine tolérance aux erreurs involontaires, avec des sanctions légères pour les premiers écarts.
Appliquer des sanctions plus strictes en cas d’infractions délibérées, pour dissuader les comportements nuisibles.
Ce mécanisme garantit à la fois la souplesse et la fermeté nécessaires pour que le cadre de confiance reste solide et durable.

Maintenir la confiance : la posture d’ouverture et le respect des ressources

Un point clé pour maintenir la confiance est de garantir que les acteurs du territoire – individus, organisations, institutions – puissent rester dans une posture d’ouverture et ne ressentent pas le besoin d’être sur la défensive face aux autres. Le cadre de sécurité joue précisément ce rôle : il permet aux acteurs d’investir leurs ressources pour le collectif, plutôt que de les gaspiller en mécanismes de protection.
Pour instaurer et préserver cette confiance, il est essentiel de démontrer, à travers des actions concrètes, que :
Les ressources et l’énergie des acteurs sont respectées.
Les décisions et initiatives prises sont transparentes.
Les engagements annoncés sont tenus.
À titre d’exemple, voici des pratiques qui peuvent renforcer ou au contraire briser la confiance :
Respect des ressources : Si l’on montre que les impôts collectés sont utilisés de manière claire et en accord avec les priorités exprimées, on renforce la confiance. À l’inverse, une gestion floue ou perçue comme inefficace des ressources brise ce lien.
Écoute et considération : Solliciter les avis des acteurs (par le biais d’enquêtes, consultations, etc.) est utile, mais seulement si les retours sont pris en compte, partagés et valorisés. Ignorer ces contributions ou ne pas communiquer sur les suites données à ces consultations peut entamer la confiance.
Chaque action prise sur le territoire doit démontrer que l’énergie des acteurs est précieuse et qu’elle est utilisée avec respect. En valorisant les contributions et en respectant les attentes, on montre une considération réelle pour chaque agent du système. Cela renforce la confiance et encourage une participation active et ouverte.

Le tissu social : prendre soin des liens et des relations

Le tissu social représente l’ensemble des liens qui relient les agents et les individus au sein d’un système. Ces liens sont essentiels pour le bon fonctionnement d’un territoire, et il est crucial d’en prendre soin à chaque occasion.
Pour comprendre et renforcer ce tissu social, il est important de différencier deux notions fondamentales : le lien et la relation. Comme partagé par Jean Christophe Barralis dans une formation :
La relation correspond à chaque interaction entre deux personnes.
Le lien est ce qui demeure entre deux individus une fois qu’ils ne sont plus en interaction.
Par exemple, deux amis de longue date qui ne se sont pas vus depuis longtemps retrouveront facilement leur complicité s’ils ont un lien fort. Le lien est donc le résultat accumulé de multiples relations et interactions.
L’objectif est que chaque interaction renforce le lien, contribuant ainsi à consolider le tissu social. Cependant, certaines interactions négatives, comme des conflits ou des malentendus qui rompent le dialogue, peuvent affaiblir, voire détruire ce lien. Si ces ruptures se multiplient, le tissu social se désagrège progressivement, entraînant un éloignement des individus les uns des autres.
Ainsi, préserver le tissu social implique de privilégier des interactions positives et constructives qui renforcent les liens, plutôt que de laisser les oppositions et les divisions saper la cohésion collective.

Renouvellement de la population et préservation du tissu social

Le tissu social peut également se fragiliser progressivement en raison du renouvellement de la population. Lorsque de nouvelles personnes s’installent sur un territoire, si aucun effort n’est fait pour les inclure et les connecter au tissu social existant, elles risquent de rester isolées. Elles peuvent vivre des années sur le territoire sans réellement interagir avec les autres habitants.
Si cette dynamique se généralise dans une population en constant renouvellement, on se retrouve avec un territoire peuplé de personnes déconnectées les unes des autres, affaiblissant le tissu social global. Cela réduit la cohésion collective et rend les relations entre individus plus difficiles à établir.
Pour éviter cela, il est crucial de mettre en place des mécanismes d’inclusion qui permettent à chaque nouvelle personne de trouver sa place dans le collectif. Ces mécanismes favorisent la création de liens avec les habitants déjà établis, aidant les nouveaux arrivants à s’intégrer et à contribuer au développement d’un tissu social solide et durable.

Considérer l’espace dans les relations

Les interactions avec les autres peuvent devenir difficiles à vivre si l’on oublie qu’il existe un espace entre soi et l’autre. Cet espace, qui représente la relation, est essentiel pour interagir de manière saine et constructive. Reconnaître son existence permet de réduire le sentiment de menace ou d’agression dans les échanges.
Une approche utile consiste à déposer dans cet espace les émotions, commentaires ou critiques, plutôt que de les projeter directement sur la personne en face. Par exemple, lorsqu’on exprime une opinion ou partage un ressenti, on ne « jette » pas ces éléments sur l’autre. On les place dans cet espace commun, libre à l’autre de les prendre ou non. Cela crée une dynamique d’échange respectueuse et minimise les malentendus.
Pour des acteurs comme les agents des collectivités ou les élus, cette perspective peut être particulièrement utile. Lorsqu’une personne vient se plaindre ou exprimer un problème, il est important de se rappeler qu’elle ne fait pas nécessairement des reproches directs. Elle exprime simplement son ressenti ou une difficulté qu’elle rencontre. Reconnaître cet espace aide à éviter de prendre les choses personnellement et à répondre de manière plus ouverte et apaisée.

Les blessures collectives et leur impact sur le tissu social

Certaines situations empêchent le tissu social de se régénérer ou de se recréer. Parmi ces obstacles figurent les blessures collectives, qui résultent d’événements marquants ayant impacté profondément une communauté. Ces blessures peuvent provenir de :
Une catastrophe naturelle ayant touché l’ensemble ou une partie du territoire.
Un événement polarisant ayant créé de fortes tensions entre différents groupes au sein de la population.
Une décision ou une action ayant été mal perçue, vexant ou mettant en protection certains membres du collectif.
Ces blessures, même si elles ne sont pas toujours explicites, continuent souvent à influencer la dynamique collective de manière insidieuse. Par exemple, la fermeture d’une usine entraînant des licenciements massifs peut laisser une empreinte durable. Si les émotions associées à cet événement ne sont pas reconnues ou traitées, elles peuvent affecter négativement les relations entre les anciens employés, leurs familles, et le reste de la collectivité.
Pour dépasser ces blessures, il est crucial de les repérer et de les reconnaître. Une solution consiste à organiser un rituel ou une cérémonie symbolique pour aider la communauté à traiter et dépasser ces douleurs. Ces rituels, très symboliques, doivent être conçus avec les personnes directement concernées, afin qu’ils répondent réellement à leurs besoins émotionnels et collectifs. Ils offrent un espace pour exprimer les ressentis, pour reconnaître la blessure et, progressivement, pour accompagner la résorption de cette tension.

La circulation de l’information : un ingrédient clé de l’intelligence collective

Pour faire émerger et maintenir l’intelligence collective à l’échelle d’un territoire, il est essentiel d’assurer une bonne circulation de l’information. Cette circulation permet à chaque agent du territoire – individus, institutions, entreprises, associations – de s’adapter efficacement aux situations, de comprendre le contexte et de prendre des décisions éclairées.
Plus les agents disposent d’informations fiables et pertinentes, mieux ils peuvent :
S’adapter aux changements du territoire en temps réel.
Se projeter dans l’avenir, en anticipant les évolutions possibles.
Élaborer des stratégies ou des plans cohérents, en tenant compte des contraintes et des opportunités identifiées.
Une circulation fluide de l’information garantit donc que l’ensemble des acteurs du territoire dispose des bases nécessaires pour agir de manière synchronisée et collaborative, renforçant ainsi l’intelligence collective.
Favoriser la circulation et l’appropriation de l’information
Pour garantir une bonne circulation de l’information sur un territoire, plusieurs concepts clés doivent être compris et mis en pratique. L’objectif est de rendre le territoire visible à lui-même, en collectant et redistribuant des informations de manière efficace et inclusive.
Rendre l’information accessible à tous :
La collecte peut se faire par le biais de portes à porte, d’enquêtes, ou de l’ouverture de canaux dédiés à la communication.
Une fois l’information recueillie, il est essentiel de la redistribuer pour qu’elle profite à toutes et tous. Cela nécessite des canaux adaptés pour transmettre cette information à grande échelle.
Faciliter l’appropriation de l’information :
La simple diffusion d’informations ne suffit pas. Tout le monde n’a pas le temps, les compétences ou les moyens d’accéder à l’ensemble des données. Certains peuvent avoir des difficultés à lire, des barrières linguistiques ou sensorielles. Il est donc indispensable de développer des stratégies pour rendre l’information compréhensible et attrayante.

• Approches créatives :

Utiliser l’art pour représenter l’information de manière visuelle et attractive.
Intégrer des éléments dans l’espace public pour capter l’attention.
Diminuer les résistances en rendant l’information agréable à découvrir et à digérer.

• Techniques visuelles et graphiques :

La facilitation graphique ou le scribing permettent de synthétiser les informations, de clarifier les concepts et de créer des liens entre les différentes idées présentées.

• Pédagogie inversée :

Cette méthode pousse les individus à reformuler ce qu’ils ont compris, renforçant ainsi leur appropriation. Par exemple :
Demander un rapport d’étonnement après une exposition : « Qu’est-ce qui vous a surpris ? Qu’avez-vous compris ? »
Encourager des discussions en petits groupes pour débattre ou échanger autour des idées.
Organiser des débats ou des ateliers pour approfondir les thématiques.
Ces méthodes créent des opportunités pour que l’information ne soit pas seulement reçue, mais également intégrée et utilisée par les habitants du territoire. L’objectif final est de faire en sorte que l’information circule et que chacun puisse la comprendre, l’assimiler et l’exploiter pour contribuer à l’intelligence collective.
Pourquoi la circulation de l’information est essentielle
Lorsque des groupes travaillent sur un sujet spécifique, ils progressent dans leur compréhension, développent un sens commun et assimilent de nombreuses informations qu’ils traitent, reformulent et intègrent. Cependant, ce processus crée un décalage informationnel avec le reste de la population, qui n’a pas suivi cette progression.
Ce décalage est souvent difficile à percevoir et à gérer, car il est complexe de se souvenir en permanence de ce que l’on sait et de ce que les autres ne savent pas encore. Cela peut entraîner des incompréhensions et des malentendus. Par exemple :
Décalages terminologiques : Un groupe peut s’être mis d’accord sur la définition d’un terme particulier. Si une autre personne utilise ce même mot avec un sens différent, cela peut entraîner des échanges basés sur des compréhensions erronées.
Décalages culturels : Les personnes venant d’un autre pays ou d’une autre culture peuvent ignorer les traditions, les rituels, ou même ce qui est perçu comme poli ou impoli. Ces différences d’interprétation génèrent souvent de l’inconfort et, parfois, des conflits.
Ces exemples soulignent l’importance de réduire au maximum les décalages informationnels. Plus les acteurs du territoire partagent un socle commun d’information, mieux ils peuvent :
Se comprendre mutuellement.
Partir du même point de départ pour prendre des décisions collectives.
Limiter les conflits et les incompréhensions inutiles.
Le processus d’inclusion joue également un rôle clé ici. Il ne s’agit pas seulement de transmettre l’information, mais de s’assurer que chaque personne puisse l’intégrer, la comprendre et se l’approprier. Cela permet de réduire les écarts et de garantir une cohérence dans les échanges et les décisions.
L’importance de la communication pour éviter les projections et les rumeurs
Une autre raison cruciale pour laquelle la communication et la circulation de l’information sont essentielles réside dans leur rôle pour éviter les projections erronées. Lorsqu’il manque des informations nécessaires à la compréhension d’une situation, les individus comblent souvent ces lacunes en devinant ou en extrapolant à partir de leurs propres points de vue.
Ce mécanisme devient problématique lorsqu’il mène à des inventions ou fausses interprétations des intentions derrière une décision ou une action. Par exemple, si la mairie met en place une mesure qui semble incompréhensible du point de vue d’un habitant ou d’un commerçant, ces derniers risquent de supposer des raisons qui ne correspondent pas à la réalité. Ces suppositions peuvent ensuite être partagées, amplifiées, et transformées en rumeurs.
Ces rumeurs, une fois propagées, deviennent difficiles à contrer. En partageant ces informations incorrectes, chaque individu ajoute potentiellement sa propre interprétation, rendant la version initiale de plus en plus éloignée de la réalité. Cela peut générer des points de communication négatifs et détériorer la relation entre les acteurs du territoire, sans que les responsables comprennent pleinement pourquoi.
Exemple concret : un bailleur social et des commerçants mal informés
Dans un territoire accompagné, un bailleur social a racheté un îlot de bâtiments commerciaux. Pendant trois ans, les commerçants concernés n’ont reçu aucune communication claire, ni du bailleur ni de la mairie. Parallèlement, une opération de démolition d’immeubles voisins a suscité des inquiétudes parmi les clients, qui ont commencé à supposer que les bâtiments des commerçants seraient les prochains à être détruits.
Les commerçants, privés d’information, ont intégré ces rumeurs et, faute de réponses concrètes, ont partagé leurs craintes avec leurs clients. Cela a généré un climat de méfiance et de frustration, où les commerçants critiquaient ouvertement la mairie et le bailleur social. Pendant ce temps, les efforts de communication positive des institutions sur d’autres sujets perdaient leur impact, car ces points de tension dominaient les conversations locales.

Pourquoi une communication claire est essentielle
Éviter les projections : Fournir une information claire et vérifiable empêche les individus de deviner ou d’inventer des explications à partir de leurs propres hypothèses.
Maintenir la cohérence du discours : Répondre aux points de tension spécifiques empêche les rumeurs de prendre le dessus et protège l’image des institutions ou acteurs concernés.
Renforcer la confiance : Une communication proactive sur les sujets sensibles réduit les frustrations et améliore la relation entre les acteurs du territoire.
Une communication efficace ne consiste pas seulement à partager des informations positives, mais à répondre directement aux zones d’ombre et aux points de friction qui peuvent nuire à la cohésion du territoire.

Le Canva pour la stratégie de communication des collectivités

Dans le cadre de la gestion d’un territoire, la communication joue un rôle clé. Le Canva pour la stratégie de communication est un outil essentiel pour aborder cette thématique de manière structurée et globale. Il permet de traiter à la fois la transmission de l’information et la remontée des besoins et propositions depuis la population.
1. Structurer la communication descendante
Le canevas invite à réfléchir aux différents canaux disponibles pour transmettre l’information aux habitants et aux acteurs locaux. Cela inclut :
Les supports physiques : panneaux d’affichage, journaux locaux, etc.
Les supports numériques : sites internet, panneaux numériques, réseaux sociaux.
Chaque canal de communication a ses spécificités et ses limites. Cet outil aide à identifier les canaux pertinents, leurs avantages, et les écueils à éviter, afin de maximiser l’impact des messages diffusés.
2. Organiser la remontée d’information
Au-delà de la diffusion, il est essentiel de définir un processus efficace pour que la population puisse remonter ses besoins, ses remarques ou ses propositions. Le canevas encourage à réfléchir aux points suivants :
Quels canaux sont mis à disposition des habitants pour remonter l’information ?
Quel est le processus de traitement de ces remontées ?
Combien de temps prend ce traitement et quelles en sont les étapes clés ?
L’objectif est d’éviter que les contributions des habitants soient ignorées ou perdues, et de mettre en place un système clair, similaire à un support client, où chaque demande est enregistrée, suivie et traitée dans des délais raisonnables.
3. Diagnostic et pistes d’amélioration
Le Canva peut également servir de support de diagnostic pour évaluer la communication existante sur la commune. Il permet d’identifier :
Les éventuelles redondances dans les actions de communication,
Les gains d’efficacité possibles,
Les moyens de mieux coordonner les services et de centraliser les bases de contact.
Cet outil s’adresse à deux types d’acteurs :
Les personnes extérieures souhaitant comprendre le fonctionnement de la communication sur un territoire,
Les collectivités, pour structurer et améliorer leur stratégie de communication à la fois interne et externe, et garantir une connexion fluide avec le territoire.
En résumé, ce canevas aide à optimiser la circulation de l’information, à éviter les doublons, et à renforcer la cohérence des actions de communication sur le territoire.

Catalogue des outils de communication

Pour renforcer cette dynamique de communication, l’idée était d’intégrer une réflexion sur l’aspect inclusif de la transmission de l’information. On peut envisager cette distribution un peu comme un schéma de mobilité : on a d’abord les grands axes, comme des autoroutes ou des voies ferrées, puis on arrive à une gare. De là, on emprunte un bus qui nous rapproche de notre destination, jusqu’à ce qu’il ne reste que le « dernier kilomètre » à parcourir, par exemple, à pied depuis l’arrêt de bus jusqu’à chez soi. Appliqué à la communication, cela signifie réfléchir à comment livrer l’information jusqu’à ce dernier kilomètre, c’est-à-dire s’assurer que chaque personne puisse effectivement la recevoir.
Certaines populations peuvent être plus éloignées de l’information pour diverses raisons : elles ne parlent pas français, elles ne savent pas lire, elles travaillent de nuit ou habitent en résidence secondaire, etc. L’objectif de cet outil est de proposer un catalogue d’outils de communication adaptés, assortis de critères permettant de les sélectionner en fonction des besoins. Par exemple, si je précise que ma population ne parle pas français, l’outil va me suggérer des solutions adaptées, comme des supports visuels multilingues ou des messages audio traduits. De même, si je coche « population ne sachant pas lire », il pourrait me proposer des solutions comme l’écriveur de rue, un dispositif qui repose sur des messages oraux ou visuels.
Ce catalogue contient une variété d’outils, allant des plus classiques aux plus créatifs. Il est également ouvert : chacun peut y ajouter de nouveaux outils en fonction des spécificités de son territoire. Cela reste une approche simple, mais qui offre un cadre utile pour réfléchir à l’inclusivité et garantir que l’information parvienne effectivement à toutes et tous, même aux personnes les plus éloignées des canaux de communication classiques.

La gazette participative

Nous avons également expérimenté un outil lié à la communication : la gazette participative. Cette expérience a été menée dans un quartier politique de la ville avec pour objectif que les habitant·e·s conçoivent eux-mêmes leur propre moyen d’information, en partageant les nouvelles et les sujets qui leur semblent importants. Cela visait à renforcer leur autonomie et leur capacité à structurer une dynamique de communication locale.
Parmi les difficultés rencontrées, nous avons constaté qu’il n’est pas toujours évident de mobiliser des personnes sur la durée. De plus, au départ, il était nécessaire d’animer des réunions pour accompagner la mise en place du projet. Cependant, l’objectif à long terme est d’autonomiser ces groupes au maximum. Une fois lancée, l’initiative peut être maintenue avec des outils simples comme Canva ou des modèles de documents sur Word, permettant de produire des gazettes de quartier ou de village.
Cette gazette devient alors un double outil : elle crée du lien entre les personnes qui participent à son élaboration en allant à la rencontre des habitant·e·s pour collecter des nouvelles, et elle informe la population sur les événements et les dynamiques locales. Elle peut aussi prendre des formes thématiques en fonction des besoins du territoire.
Cette expérience, que nous avons documentée, peut être reproduite et adaptée ailleurs. D’autres initiatives similaires ont vu le jour, notamment à Lamarche, dans les Vosges, dans le cadre du programme Petite Ville de demain. Là-bas, des habitantes, en collaboration avec la chargée de mission, ont lancé un bulletin pour connecter les habitant·e·s aux actions de revitalisation du Bourg-Centre.

Transparence et circulation de l’information

La circulation de l’information est indispensable pour garantir une transparence réelle sur le territoire. Mais la transparence ne se limite pas à rendre des documents disponibles en ligne ou à stocker des informations dans des archives. Pour être effective, l’information doit être :

• Accessible : Les individus doivent savoir où la trouver.
• Appropriable : Présentée de manière claire et compréhensible, elle doit être utilisable par tous.
• Visible : Les gens doivent être informés de son existence et de sa pertinence.

Cela concerne aussi bien la transparence des projets en cours que des actions concrètes :

• Partager les calendriers des projets.
• Indiquer les ressources engagées.
• Communiquer sur l’état d’avancement, y compris les réussites et les difficultés.

En garantissant cette transparence, on renforce la confiance et on permet aux individus de mieux comprendre leur rôle et leur place sur le territoire. Cela peut même inciter certaines personnes à s’engager activement.
Être transparent sur les vulnérabilités
La transparence ne doit pas seulement s’appliquer aux succès. Partager ce qui ne fonctionne pas, ce qui est difficile, ou ce que l’on ne peut pas faire, est tout aussi important. Cela peut sembler risqué, car on craint souvent que la divulgation de vulnérabilités invite à la critique. Mais en réalité, elle ouvre des opportunités :
Créer des espaces d’engagement : Lorsqu’on identifie clairement les problèmes ou les besoins, cela peut inspirer des individus à proposer leur aide et à se rendre utiles.
Favoriser l’implication : En montrant où se situent les lacunes, on facilite l’identification des domaines où chacun peut apporter une contribution constructive.
Ainsi, la transparence ne se limite pas à informer ; elle devient un outil pour inclure, mobiliser, et renforcer la cohésion au sein du territoire.

Le porte-à-porte : un outil clé pour l'engagement citoyen

Le porte-à-porte constitue le pilier central de la méthode Solucracy. Déployé sur une grande diversité de territoires – villages, quartiers urbains, zones rurales ou quartiers prioritaires – cet outil vise à collecter les besoins et les aspirations des habitants de manière inclusive et participative.
Une démarche appréciative et ouverte
L’approche utilisée repose sur la démarche appréciative : poser des questions positives, axées sur ce qui fonctionne et sur ce que l’on peut améliorer, plutôt que sur les problèmes rencontrés. Cela permet d’aborder les difficultés et les manques sous un angle constructif, sans générer de sentiment négatif chez les répondants. Les questions ouvertes encouragent une expression authentique des besoins, sans imposer de cadres préconçus ou de réponses limitatives. Cette approche contribue à valoriser les habitants en leur donnant une perspective optimiste sur leur environnement et sur les possibilités d’évolution.
Un processus simple et efficace
La méthodologie repose sur un dispositif en deux étapes :
Distribution des accroches-portes personnalisées : Chaque foyer reçoit un accroche-porte expliquant la démarche, accompagné d’un questionnaire. Les accroches-portes sont laissées avec une indication de la période de collecte.
Collecte des réponses : Lors du passage de collecte, les accroches-portes remplis sont récupérés. Si une porte n’a pas été remplie, les enquêteurs peuvent frapper et proposer une courte interview sur place. Cette méthode garantit un taux de réponse élevé, souvent compris entre 40 et 50 %. Les habitants qui ne souhaitent pas répondre peuvent refuser librement, ce qui respecte leur choix tout en maintenant une démarche bienveillante.
Le porte-à-porte est conçu pour être efficace en termes de temps. Dans les zones de maisons individuelles, il faut compter environ 5 minutes par foyer pour distribuer, collecter et traiter les réponses. Dans les immeubles, ce temps est réduit à environ 3 minutes par logement, la distribution étant plus rapide sur un périmètre restreint.
Restitution des résultats et valorisation des données
Une fois la collecte terminée, les données sont saisies, interprétées et classées. L’équipe produit deux types de résultats :
Les données brutes : disponibles pour que chacun puisse réaliser sa propre analyse.
Une synthèse structurée : un document qui regroupe les réponses catégorisées, accompagné d’un lien vers les données brutes.
Ce document est distribué à l’ensemble des habitants via les boîtes aux lettres. Il permet aux citoyens de se situer par rapport aux besoins exprimés collectivement et favorise l’émergence de dynamiques collectives. Par exemple, une personne hésitant à partager une préoccupation particulière peut se sentir légitimée en découvrant que d’autres ont exprimé les mêmes besoins.
Cette restitution contribue à enrichir la connaissance globale du territoire et aide les habitants à mieux comprendre les enjeux locaux, facilitant ainsi une prise de décision éclairée et un engagement collectif plus fort.
Importance de l’ancrage local
Pour garantir l’impact et la pertinence des données collectées, il est essentiel que le porte-à-porte soit réalisé par des personnes vivant sur le territoire concerné. Elles connaissent mieux les réalités locales, les codes sociaux et peuvent bénéficier directement des résultats obtenus. À l’inverse, une équipe extérieure risque de ne pas capter certaines spécificités, et son départ pourrait nuire à la pérennité des actions entreprises.
Adaptabilité de l’outil
Le porte-à-porte peut être adapté à différents projets. Il est possible d’ajouter une question spécifique sur un thème particulier, comme la réhabilitation d’un lieu public ou la création d’un tiers-lieu. Néanmoins, il est crucial de conserver une approche générale axée sur les envies et les besoins globaux, les ateliers participatifs étant plus adaptés pour approfondir des thématiques ciblées.

Enquête aux arrêts de bus

Dans le cadre d’une mission visant à recueillir les besoins et les envies des jeunes dans un village, nous avons constaté que le porte-à-porte classique n’était pas adapté. Ce type d’approche permet généralement d’échanger avec les adultes, mais très rarement avec les jeunes de 12 à 19 ans, notre cible principale. Nous avons donc opté pour une méthode alternative : une enquête aux arrêts de bus.
Déroulement de l’enquête
Le principe était similaire à celui du porte-à-porte : fournir aux jeunes un support sur lequel ils pouvaient répondre à quelques questions simples, puis récupérer ces supports une fois remplis. Étant donné que le village était rural et que la plupart des jeunes prenaient le bus pour se rendre au collège ou au lycée, nous avons choisi de nous positionner aux arrêts de bus.
Chaque matin, nous distribuions les questionnaires aux jeunes à leur arrivée à l’arrêt de bus. Ensuite, nous revenions le soir pour collecter les réponses. Cette méthode s’est révélée efficace et nous a permis d’obtenir un bon nombre de retours.
Améliorations possibles
Une idée que nous aurions aimé mettre en place était d’intervenir directement à l’intérieur des bus pendant le trajet. Cela aurait permis de maximiser le taux de participation en profitant du temps de transport pour distribuer et remplir les questionnaires de manière plus interactive. Cependant, cela nécessite des autorisations spécifiques selon les territoires, et il ne nous était pas possible d’obtenir cette dérogation pour cette mission.
Adaptabilité
Si l’approche aux arrêts de bus convient bien aux zones rurales où le transport scolaire est majoritairement assuré par bus, il est essentiel d’imaginer des alternatives adaptées pour des contextes urbains où les jeunes utilisent des moyens de transport variés. L’idée reste de trouver les lieux stratégiques où ils se regroupent afin de faciliter le contact et la collecte de leurs réponses.

La responsabilité : clarifier les rôles pour fluidifier l’action

La mise en responsabilité permet à chaque individu de comprendre où se situe son pouvoir et ses marges d’action. Une fois que la transparence est établie – sur les vulnérabilités, sur ce qui fonctionne, sur ce qui ne fonctionne pas, et sur les besoins d’aide – il devient plus facile de répartir les responsabilités de manière fluide et efficace.
La dilution de la responsabilité : un risque collectif
Des expériences psychologiques ont montré que, lorsqu’un problème est connu de tous dans un groupe, la responsabilité tend à se diluer. Chaque individu suppose que quelqu’un d’autre s’en chargera, ce qui peut conduire à une inaction collective.
Pour éviter ce phénomène, il est crucial de clarifier les rôles et les responsabilités de chacun :
Pour les élus : Ils doivent définir clairement leurs missions et les responsabilités qu’ils assument vis-à-vis de la population. Cela leur permet de communiquer sur leurs limites et d’identifier les domaines où personne n’intervient.
Pour les citoyens : En comprenant ce que signifie être citoyen et les responsabilités associées, les habitants peuvent mieux percevoir leur rôle actif dans la communauté.
Pour les agents : La définition claire de leurs responsabilités évite les malentendus sur ce qui est attendu d’eux.
Clarifier pour éviter les tensions et les conflits
Lorsque les attentes ne sont pas explicitées ou que des rôles sont mal définis, cela crée des angles morts :
Une personne peut être supposée responsable d’une tâche sans en être informée.
Une tâche peut être ignorée car aucun rôle ne l’inclut.
Ces situations engendrent malentendus, tensions et conflits. En revanche, des rôles clairement définis permettent de :
Faciliter la répartition des responsabilités.
Identifier les zones non couvertes et engager des discussions pour y remédier.
Encourager les citoyens à prendre des initiatives lorsque nécessaire.
Appel à l’aide et mise en vulnérabilité
Une définition claire des responsabilités permet aussi aux acteurs, qu’ils soient élus, agents ou citoyens, d’exprimer leurs limites. Par exemple :
Les élus peuvent dire : « Nous savons que c’est notre responsabilité, mais nous avons besoin d’aide sur ce point. »
Les citoyens peuvent comprendre que certaines actions dépendent d’eux et s’organiser pour agir.
En clarifiant les rôles et les attentes, on crée un environnement propice à une mise en action collective, où chacun peut contribuer en toute légitimité et transparence.

Triangle des attentes élus, citoyens, acteurs
Dans cette logique de rendre visibles un maximum d'éléments sur le territoire, nous avons créé un outil appelé le triangle des attentes élus, citoyens, acteurs. L’objectif est de mettre en lumière les décalages entre les attentes de ces différentes parties prenantes afin de les amener à dialoguer et à rééquilibrer ces attentes.
Le principe est simple : il s’agit d’un canevas que chacun peut créer ou utiliser tel quel. Il peut être affiché sur les murs, en exposition dans une mairie, dans une salle d’événements ou utilisé lors d’un atelier. L’idée est que chaque groupe (citoyens, élus, acteurs locaux) puisse exprimer ses attentes :
Les citoyens définissent ce qu’ils attendent des élus en répondant à des questions comme : « Pour moi, les élus doivent faire ci, faire ça… »
Les élus peuvent ensuite clarifier ce qu’ils sont en mesure de faire, ce qui relève ou non de leur rôle, et expliquer pourquoi certaines attentes ne seront pas satisfaites.
Les acteurs locaux (associations, entreprises, services) peuvent également exprimer leurs attentes et leurs limites.
Cette démarche permet de rendre visibles les décalages et d’ouvrir des discussions constructives qui évitent les malentendus. En effet, si une attente n’est pas explicitée, il y a un fort risque de déception. Cet outil favorise la clarification des rôles : il existe de nombreuses idées reçues sur ce que les élus doivent ou ne doivent pas faire, tout comme des attentes irréalistes de la part des élus vis-à-vis des citoyens ou des acteurs locaux.
Bien que nous ayons initialement conçu cet outil pour les élus, les citoyens et les acteurs, il peut être adapté à d’autres contextes. Par exemple, dans le cadre de la gestion des déchets sur un territoire, il serait pertinent d’utiliser ce canevas pour clarifier les rôles et attentes de chaque partie prenante impliquée (collectivités, habitants, entreprises de gestion des déchets). Cela permettrait de s’assurer que les responsabilités sont bien comprises et qu’aucune attente ne reste insatisfaite, évitant ainsi des déceptions ou des lacunes dans la gestion.

La posture de facilitation : accompagner sans imposer

La posture de facilitation peut être comparée à celle d’un jardinier. Tout comme un jardinier crée les conditions favorables à la croissance sans tirer sur les plantes, la personne qui facilite agit en mettant en place un cadre et des processus. Ce cadre permet aux individus ou au groupe qu’elle accompagne de traverser ce processus et de produire des résultats ou de se transformer, en utilisant uniquement l’énergie déjà présente.
Principes de la facilitation :
Créer les conditions favorables : La facilitation consiste à enlever les obstacles sur le chemin où l’on souhaite que les choses progressent et à ajouter de la résistance là où l’on ne veut pas que les choses aillent. Cela favorise un mouvement naturel, en canalisant les énergies existantes.
Écoute et adaptation : Une bonne facilitation repose sur une écoute attentive et une adaptation constante à ce qui se passe. Cela implique une forme de « danse » avec le groupe pour s’ajuster en fonction des dynamiques émergentes.
Travailler avec un mandat : Il est essentiel de définir, avec le groupe, une intention ou un objectif clair, validé collectivement. Ce mandat sert de guide tout au long du processus.
Rôles et responsabilités du facilitateur :
Garant du processus, pas du résultat : Le rôle du facilitateur est de maintenir le cadre et d’accompagner le groupe vers l’objectif qu’il s’est lui-même fixé. Le résultat final appartient au groupe, pas au facilitateur.
Utiliser les ressources du groupe : Le facilitateur ne mobilise pas sa propre énergie pour imposer une direction. Il utilise ce qui est déjà présent dans le groupe – les dynamiques, les ressources et les motivations – pour guider le processus.
En résumé, la facilitation consiste à ouvrir un espace où le groupe peut s’épanouir, avancer, et produire un résultat qu’il aura lui-même choisi. Le facilitateur n’impose rien, mais garantit que le processus reste fluide, respectueux et orienté vers l’objectif collectif.

Intervenir sur un territoire : une approche globale et soignante

Lorsque l’on intervient sur un territoire, il est essentiel de comprendre que mesurer l’impact réel de ses actions est extrêmement difficile. L’objectif principal devient alors de multiplier les opportunités de réussite, d’action et de rapprochement vers l’objectif fixé.
Cet objectif, dans une intervention territoriale, est avant tout de soigner, régénérer et prendre soin du tissu social. Il s’agit d’augmenter le nombre de relations positives et de renforcer les liens entre les acteurs du territoire, en vue de créer un tissu social plus sain et plus fertile.
Une approche globale et continue
Pas de focalisation unique sur un projet : Contrairement à une intervention ciblée et ponctuelle, la démarche ici est globale. Elle ne vise pas à résoudre un seul problème ou à agir sur un petit aspect isolé du territoire.
Des micro-actions et micro-décisions : Le soin apporté au tissu social passe par une multitude de petites actions et décisions, chacune contribuant à renforcer les liens et à progresser vers un objectif commun.
Saisir les opportunités : Chaque interaction, chaque événement, chaque situation est une opportunité de contribuer à la vitalité du tissu social.
Une intention précise : un tissu social fertile
L’intervention sur un territoire demande :
Une attention constante aux dynamiques sociales, pour identifier et renforcer les points où le lien peut être consolidé.
Une approche créative, en inventant des manières d’agir qui soutiennent les relations positives.
Une vision centrée sur le long terme, où l’on vise à partir en laissant derrière soi un territoire avec un tissu social plus vivant, plus cohérent, et plus fertile.
En résumé, intervenir sur un territoire, ce n’est pas seulement y implanter un projet. C’est contribuer, par des actions multiples et adaptées, à la vitalité de ce qui vit déjà, en laissant un tissu social régénéré, capable de prospérer.

Multiplier les opportunités de réussite : créer les conditions pour l’épanouissement du système

L’intention, lorsqu’on intervient sur un territoire, est de créer les conditions nécessaires à la réussite en se mettant au service du système dans son ensemble, et non d’une seule partie prenante. Cette posture systémique vise à favoriser l’épanouissement de toutes les composantes du territoire.
Une approche systémique et équilibrée
L’idée est comparable au soin apporté à un corps humain :
Chaque organe doit pouvoir remplir sa mission, contribuer à l’ensemble et s’épanouir dans des conditions favorables.
Le but est de maintenir un équilibre où chaque partie fonctionne harmonieusement avec les autres.
De la même manière, sur un territoire, l’intervention consiste à :
Identifier et soutenir les actions justes, c’est-à-dire celles qui favorisent l’épanouissement collectif.
Veiller à ce qu’aucune partie du système ne soit favorisée ou laissée de côté.
Construire un cercle vertueux
En créant les conditions propices pour que chaque partie prenante puisse s’épanouir, ces parties deviennent à leur tour capables de contribuer au reste du système.
Un mouvement d’amélioration continue sur le territoire
Intervenir sur un territoire implique de s’inscrire dans un processus d’amélioration continue. Chaque action entreprise peut engendrer des effets, parfois négatifs, qu’il est crucial de détecter rapidement pour les ajuster. Ce cycle constant d’observation, d’ajustement et d’action permet d’affiner les interventions pour répondre au mieux aux besoins du territoire.
Observer où il y a de la vie
Pour comprendre et accompagner un territoire, il faut commencer par identifier les zones de vitalité :
Observer les initiatives locales, souvent portées par des individus ou des groupes ayant identifié un besoin ou une opportunité spécifique.
Faire confiance aux acteurs du territoire, notamment dans le domaine associatif, où les motivations sont intrinsèques et souvent liées à une passion ou à une volonté de répondre à un manque perçu.
La spécificité du moteur associatif
Dans le secteur associatif, les initiatives ne sont généralement pas motivées par un objectif de profit, mais par un moteur interne, tel que :
Un besoin pressant ressenti par les membres de l’association.
Une passion commune qui les pousse à agir.
Une volonté de combler un manque pour le bien du territoire.
Ce moteur interne rend ces acteurs particulièrement pertinents pour comprendre les besoins locaux. À l’inverse, les dynamiques fortement influencées par des enjeux financiers peuvent parfois brouiller la compréhension des besoins réels, car elles biaisent l’évaluation des priorités.
Une approche basée sur la confiance
En partant du principe que les habitants et les associations d’un territoire sont les mieux placés pour identifier les besoins et initier des réponses, l’intervention devient une question d’accompagnement et de soutien. Il s’agit d’écouter, d’observer et de renforcer les dynamiques positives existantes, tout en ajustant lorsque des effets indésirables émergent.

La résidence territoriale : un outil d’immersion profonde

Lorsqu’on intervient sur un territoire qui n’est pas le nôtre, il est essentiel de créer une connexion réelle avec les habitants et les acteurs locaux. C’est dans cette optique que nous avons emprunté l’outil de résidence territoriale à l’association Pôle en Pomme. De nombreuses personnes utilisent déjà cette approche, mais nous souhaitons la présenter ici en raison de son efficacité et de son intérêt pour renforcer les dynamiques locales.
Notre approche de la résidence territoriale
Concrètement, nous louons un appartement ou une maison sur le territoire concerné, et l’ensemble de l’équipe y réside pendant 2 à 4 semaines. Cela nous permet :
D’expérimenter la vie locale : vivre sur place, rencontrer les habitants, et participer à la vie du territoire au quotidien.
D’avancer sur nos autres missions grâce au télétravail, tout en étant disponibles pour organiser des portes-à-portes, des réunions, et des échanges directs avec les acteurs locaux.
Cette immersion nous aide à mieux comprendre le territoire et à tisser des liens naturels avec ses habitants.
L’approche de Pôle en Pomme
L’association Pôle en Pomme pousse encore plus loin cette logique d’immersion. Ils utilisent un camping-car pour intervenir directement au cœur des quartiers. Par exemple, lors d’une coopération sur un quartier politique de la ville, le camping-car était stationné en bas des immeubles, et chaque matin, les habitants étaient invités à venir prendre un café offert. Cela a permis :
D’initier des conversations informelles riches et spontanées.
De collecter des informations précieuses sur les besoins et les ressentis des habitants.
D’organiser des animations pour les enfants et de créer un espace convivial au sein du quartier.
Un outil respectueux du territoire
Cette méthode s’oppose à la pratique fréquente de certains cabinets d’études qui passent peu de temps sur place, effectuent quelques relevés en deux jours, et repartent sans réellement comprendre la vie locale. La résidence territoriale, au contraire, favorise une compréhension approfondie, des rencontres inattendues, et des découvertes imprévues. C’est une approche plus respectueuse du territoire et de ses habitants, car elle repose sur l’écoute, la présence et l’échange.

Les différentes postures d’intervention sur un territoire

Lorsqu’on intervient sur un territoire, plusieurs postures peuvent être adoptées en fonction des besoins des acteurs locaux et des objectifs définis. Voici deux exemples :
1. La posture d’accompagnateur
Dans cette posture, l’intervenant cheminera aux côtés des individus ou du collectif, apportant un soutien intellectuel et méthodologique pour les aider à atteindre leurs objectifs.
Objectif : Soutenir les acteurs dans la réalisation du chemin qu’ils ont eux-mêmes défini.
Approche :
Apporter des ressources ou des connaissances supplémentaires qui viendront enrichir leurs capacités d’action.
Réfléchir et collaborer pour trouver des solutions adaptées.
Garantir que les acteurs se sentent soutenus et guidés tout au long du processus.
2. La posture de coach
Dans cette posture, l’intervenant agit comme un facilitateur d’autonomie, aidant les acteurs à définir leurs objectifs et à identifier les ressources nécessaires pour les atteindre.
Objectif : Encourager les acteurs à puiser dans leurs ressources internes et à mobiliser celles qui sont nécessaires.
Approche :
Poser des questions et accompagner la réflexion pour clarifier les objectifs.
Encourager et soutenir les acteurs dans la recherche de solutions.
Ne pas réaliser les actions à leur place, ni nécessairement cheminer avec eux.
Ces deux postures offrent des approches distinctes, mais complémentaires, pour intervenir sur un territoire. L’une met l’accent sur la collaboration directe, tandis que l’autre valorise l’autonomie et l’encouragement.
L’équilibre dans l’accompagnement : ne pas suraccompagner
Un aspect fondamental de l’accompagnement consiste à éviter de suraccompagner. Cela revient à adopter une posture de confiance vis-à-vis des individus et des collectifs, en leur laissant l’espace nécessaire pour explorer, expérimenter et parfois se tromper.
Laisser place à l’apprentissage par l’expérience
Accompagner, ce n’est pas empêcher quelqu’un de faire des erreurs. Tout comme on ne peut pas interdire à un enfant d’apprendre en tombant, il est important de permettre aux individus et aux collectifs de tirer leurs propres enseignements des défis rencontrés.
Avertir sans imposer : Si l’on perçoit une erreur potentielle, on peut exprimer un avertissement : « Attention, il pourrait se passer ceci. » Mais si la personne ou le collectif souhaite continuer dans cette direction, il faut respecter leur choix.
Reconnaître ses propres projections : Ce que nous considérons comme une erreur ou une impasse peut ne pas l’être pour eux. Faire confiance, c’est accepter que leur perception puisse être différente et tout aussi valable.
Éviter d’intervenir là où ce n’est pas nécessaire
Une métaphore simple illustre ce principe :
« On n’apprend pas aux gens à faire l’apéro. »
Tout le monde sait déjà comment partager un moment convivial. Intervenir dans des domaines où les gens n’ont pas besoin d’aide revient à leur imposer quelque chose qu’ils n’ont pas demandé. Cela peut être perçu comme infantilisant et peut nuire à leur capacité à créer par eux-mêmes.
Favoriser l’autonomie et le pouvoir d’agir
Laisser les collectifs résoudre leurs propres problèmes est essentiel pour leur développement.
Le plaisir de la réussite : Résoudre un problème ou accomplir quelque chose par soi-même procure un sentiment de satisfaction et de compétence.
Respecter les choix : Même si une direction choisie ne semble pas optimale de notre point de vue, il est important de respecter la démarche. Forcer un collectif à suivre une direction que nous estimons meilleure revient à leur retirer leur pouvoir et leur capacité à s’autonomiser.
En résumé, accompagner un collectif, c’est lui faire confiance pour trouver son propre chemin, même si cela passe par des détours. L’objectif est de les soutenir sans leur imposer une direction ou leur voler la satisfaction d’apprendre et de construire par eux-mêmes.

Le concept d’intelligence protectrice : comprendre et dépasser les mécanismes de défense

L’intelligence protectrice désigne les mécanismes que nous mettons en place pour nous protéger des petites agressions du quotidien. Une grande partie de nos ressources est souvent consacrée à cette posture défensive, ce qui limite notre ouverture au monde et notre capacité à contribuer au collectif.
Les manifestations de l’intelligence protectrice
Ces mécanismes se traduisent par différents comportements :
Évitement : Regarder ses pieds, détourner le regard, marcher plus vite.
Masques et contrôle : Dissimuler ses émotions, éviter d’avouer ses échecs ou erreurs pour ne pas se mettre en vulnérabilité.
Communication défensive : Adopter un ton sec, refuser l’écoute, ou exprimer des phrases comme « Je ne peux pas vous laisser dire ça », témoignant d’une barrière érigée pour se protéger.
Ces comportements traduisent un effort pour préserver quelque chose que l’on perçoit comme menacé. Tant qu’une personne reste dans cette posture, elle n’est pas pleinement disponible pour s’ouvrir, écouter, ou contribuer au collectif.
Le cadre de sécurité : clé de l’ouverture
Dans un environnement où l’on se sent en sécurité – par exemple lors d’une conversation avec des amis où les jugements sont absents – il devient possible de baisser ses défenses. On peut alors :
Partager des aspects authentiques de soi.
Utiliser ses ressources pour contribuer au collectif plutôt que pour se protéger.
S’ouvrir à l’échange et à la collaboration.
Créer ce cadre de sécurité est l’un des enjeux fondamentaux de l’intelligence collective. Cela passe par :
Reconnaître la posture défensive : Identifier les signes d’une personne sur la défensive, que ce soit par sa posture, son ton, ou ses réactions émotionnelles.
Comprendre et respecter : Partir du principe que cette posture a des raisons légitimes et chercher à comprendre ce que la personne cherche à protéger.
Rassurer et accompagner : Proposer un cadre qui protège ce que la personne défend, permettant peu à peu de réduire les mécanismes de défense.
Les effets d’une posture défensive sur l’intelligence collective
Être sur la défensive limite la capacité d’adaptation et d’écoute, et réduit même les facultés cognitives. Une personne dans cette posture :
Perd en capacité à lire la situation.
Se renferme sur elle-même, limitant son apport au collectif.
En revanche, lorsque les ressources ne sont plus utilisées pour se protéger, elles peuvent être mobilisées pour s’investir pleinement. La personne peut alors :
Être plus authentique et alignée avec elle-même.
Contribuer de manière significative et constructive au collectif.

Entretenir la relation de confiance : intégrité, cohérence et authenticité

Dans un monde complexe et incertain, où les informations circulent dans tous les sens sans que l’on puisse toujours distinguer le vrai du faux, l’intégrité et la cohérence deviennent des points de stabilité essentiels.
Agir en cohérence avec ses engagements
La première étape pour générer et entretenir la confiance est de s’assurer que nos actes correspondent à nos paroles :
Respecter ses engagements : Mettre en œuvre ce que l’on a annoncé.
Communiquer en cas d’imprévu : Si une difficulté empêche de tenir un engagement, informer les autres, expliquer la situation et proposer des ajustements.
Une incohérence entre les paroles et les actes peut détruire la confiance. Par exemple, si une personne affirme une chose et agit de manière contraire, cela crée un doute général sur tout ce qu’elle pourra dire ou faire à l’avenir.
Être un point de stabilité dans un monde incertain
Dans un environnement où l’on ne sait pas toujours qui dit la vérité ou quelles informations sont fiables, les personnes intègres et authentiques deviennent des repères précieux. Une personne perçue comme honnête et cohérente inspire confiance car :
Elle clarifie ce qui est sûr, ce qui relève de son avis personnel, et ce dont elle doute.
Elle fournit des informations fiables ou, à défaut, précise quand elle ne peut pas garantir leur exactitude.
Être authentique dans ses limites et sa vulnérabilité
L’authenticité est un levier puissant pour renforcer la confiance :
Reconnaître ses limites : Dire « je ne sais pas » ou « je ne suis pas sûr » montre une sincérité qui invite à la collaboration.
Se mettre en vulnérabilité : Admettre ses difficultés ou ses incertitudes privilégie une communication honnête plutôt qu’une façade de perfection.
Inspirer la confiance grâce à l’intégrité
Lorsque nous agissons avec intégrité, nous devenons une source d’information fiable et précieuse pour les autres. Cela permet :
D’établir une base de confiance solide dans nos relations.
D’être perçu comme une personne sur laquelle on peut compter, même dans un contexte complexe.
De renforcer les liens en montrant que la relation est priorisée par rapport à l’image de soi.
En résumé, l’intégrité, la cohérence et l’authenticité ne sont pas seulement des qualités personnelles : ce sont des atouts collectifs qui nous permettent de devenir des repères dans un monde incertain.
Transparence et communication ouverte : des clés pour renforcer la confiance collective
Partager l’information pour favoriser la confiance
L’authenticité va de pair avec la transparence et une communication ouverte. Le fait de partager clairement les informations, de dire ce que l’on sait, ce que l’on fait, et ce que l’on prépare permet :
Une égalité d’accès à l’information : En plaçant tout le monde sur le même niveau d’information, on facilite la confiance et la coopération.
Une meilleure capacité à se positionner : Lorsque l’information est partagée ouvertement, chacun peut adopter une perspective différente, et cette perspective, si elle est perçue comme une contribution et non une imposition, est mieux entendue.
Le danger des règles implicites et des malentendus
Dans un collectif, les règles implicites ou les non-dits sont des ennemis potentiels :
Les suppositions du type « tout le monde sait comment cela fonctionne » ou « il n’y a pas besoin de l’expliquer, c’est évident » peuvent créer des malentendus.
Ces malentendus engendrent des conflits, des déceptions, ou des blocages dans les processus collectifs.
Pour éviter cela, il est crucial de :
Rendre explicite tout ce qui est important : Écrire, expliquer et communiquer ouvertement les règles, concepts, et processus.
Aller au fond des sujets collectifs : Lorsque des décisions ou des processus doivent être validés, il faut s’assurer que tout le monde les comprend, les accepte, et sait comment ils fonctionnent.
L’implicite est l’ennemi du collectif, car il fragilise les relations et peut saper les dynamiques de coopération.
L’importance de l’empathie : comprendre avant de juger
L’empathie est une compétence essentielle dans nos relations, que ce soit en individuel ou dans un collectif. Comme le dit la communication non-violente (CNV), il s’agit d’aller sur la colline de l’autre : comprendre la perspective, les expériences, et les motivations d’une personne pour mieux saisir ses actions et ses choix.
Comprendre les enjeux de l’autre
Chaque individu agit en fonction de son contexte, de ses expériences et des ressources dont il dispose :
Des parcours différents : L’autre a vécu des choses différentes, appris d’autres manières d’agir et voit le monde depuis un point de vue unique.
Des enjeux légitimes : Ce que la personne cherche à atteindre ou à éviter est légitime dans sa situation, même si cela nous semble difficile à comprendre ou à accepter au premier abord.
Faire de son mieux : Tout le monde agit du mieux qu’il peut avec les informations, les compétences et les ressources disponibles à un moment donné.
Déconstruire le jugement
Il est facile de juger un comportement comme stupide ou illogique, mais :
Il n’existe pas de personne « stupide » ou « conne ».
Nous faisons tous, à un moment ou un autre, des choses stupides. Cela ne reflète pas qui nous sommes, mais plutôt un manque d’information ou de perspective au moment d’agir.
Une posture empathique pour des relations apaisées
Faire preuve d’empathie, c’est :
Comprendre avant de juger : Chercher à voir le monde depuis la perspective de l’autre.
Reconnaître l’intention positive : Même si un comportement nous irrite ou génère des émotions négatives, il n’est pas dirigé contre nous. C’est simplement que, dans son contexte, cette personne pensait faire ce qui lui semblait logique ou nécessaire.
Renoncer aux projections : Ce n’est pas parce que nous ne comprenons pas une action qu’elle est malveillante ou insensée.
Dans notre rôle, on va également chercher à faciliter l’empathie des uns envers les autres : de la population envers les élus, et vice versa, de différentes populations envers d’autres. Donner de l’information, partager les perspectives qui aideront à comprendre pourquoi l’autre agit de manière si différenye. C’est utile en cas de conflit, mais encore plus puissant si on parvient à entretenir cette empathie avant.

La charte de coopération sereine : anticiper les enjeux pour fluidifier la collaboration

La charte de coopération sereine est un outil essentiel de la méthode Solucracy, utilisé systématiquement dans chaque projet. Son objectif principal est d’éviter de se précipiter dans l’opérationnel, en instaurant d’abord un cadre clair entre les membres du groupe projet. Dans les projets Solucracy, il n’est pas rare que des personnes qui ne se connaissent pas ou qui n’ont jamais collaboré ensemble se retrouvent à travailler en commun. Or, il peut être difficile d’évaluer les positions de chacun ou de savoir comment chacun envisage le projet. La charte permet donc de se mettre d’accord sur des points essentiels avant que ceux-ci ne deviennent critiques et émotionnellement chargés.
Un exemple concret concerne la gestion des finances. Si le groupe n’a pas anticipé la manière de répartir l’argent et se retrouve soudainement avec une somme importante à gérer, cela peut générer des tensions, surtout si certains membres vivent des situations personnelles difficiles. En définissant à l’avance les règles de gestion financière, le groupe évite d’avoir à négocier sous pression, ce qui limite les risques de conflits.
Identifier et traiter les sujets sensibles à l’avance
La charte de coopération sereine vise à anticiper les sujets sensibles susceptibles de créer des tensions une fois qu’ils deviennent des enjeux majeurs. Parmi ces sujets figurent :
L’objet de la mission : clarifier ce que le groupe souhaite accomplir.
La répartition des rôles : définir qui fait quoi.
La gestion des finances : établir les règles de répartition des ressources financières.
La gestion des conflits : prévoir une méthode de résolution des différends.
Le soin collectif : réfléchir à la manière dont le groupe prendra soin de ses membres, en particulier dans les périodes d’urgence ou de forte pression.
Travailler ces points en amont, dans un climat serein, permet au groupe de se concentrer pleinement sur l’action lorsque les choses deviennent plus intenses.

Éviter les malentendus grâce à une compréhension commune
Un autre intérêt clé de la charte est de clarifier les différentes conceptions et interprétations des termes et des rôles. Chaque membre peut avoir une vision différente d’un concept ou d’un mot. La charte permet donc de préciser ces notions et d’aligner les attentes. Par exemple, ce que chacun entend par un rôle donné peut varier, et ces divergences peuvent devenir source de malentendus. En discutant à l’avance des rôles, des concepts et des valeurs à appliquer, le groupe évite ces incompréhensions et pose une base solide pour une collaboration harmonieuse.
La charte joue ainsi un double rôle :
Structurer l’équipe projet globale qui agit sur le territoire.
Offrir un cadre aux groupes citoyens qui émergent de l’action Solucracy.

Gérer les situations difficiles dans les projets

Dans le déploiement de projets sur des territoires ou dans des équipes humaines, il est inévitable de rencontrer des situations difficiles. Ces situations sont souvent le résultat d’une combinaison de facteurs :
Imprévus qui bouleversent les plans initiaux.
Ressources contraintes qui limitent les possibilités d’action.
Tensions émotionnelles qui surgissent face aux défis.
Incompréhensions et malentendus qui brouillent la communication et augmentent les frustrations.
Ces éléments s’accumulent et font grimper le niveau de tension au sein du collectif. Si l’on s’entête à avancer sans traiter ces tensions, elles risquent de croître et de compromettre le projet.
La tentation de forcer le passage
Il arrive que, malgré les tensions et les malentendus, on parvienne à atteindre les objectifs visés. Toutefois, cela se fait souvent au prix d’un coût émotionnel élevé ou de relations fragilisées, ce qui peut nuire à la pérennité du projet ou du collectif.
Aborder les tensions pour avancer sereinement
Face à ces situations difficiles, il existe des approches pour :
Prévenir l’escalade des tensions.
Réparer les malentendus avant qu’ils ne deviennent des blocages.
Maintenir un climat propice à la coopération, même dans les moments de stress.
Dans la suite, nous explorerons plusieurs stratégies pour naviguer dans ces moments critiques et transformer les tensions en opportunités de renforcement du collectif.
Gérer les tensions en collectif : anticiper et agir au bon moment
La charte de coopération sereine : anticiper les sujets sensibles
Un outil précieux pour prévenir les tensions est de se doter d’une charte de coopération sereine. Cette charte permet, en amont, d’identifier et de se mettre d’accord sur des sujets sensibles, susceptibles de devenir des points de friction une fois chargés en enjeux.
Pourquoi en amont ? Lorsqu’une tension surgit, il est souvent difficile de trouver un terrain d’entente dans l’urgence. Avoir une base commune préalablement définie offre un cadre de référence sur lequel se reposer pour résoudre les conflits.
Un cadre clair pour naviguer les tensions : La charte sert de point d’appui pour rappeler les intentions initiales, les engagements pris, et les valeurs partagées.
Reconnaître et nommer la tension
Lorsque l’inconfort ou la tension apparaît – qu’elle soit signalée par une personne ou ressentie dans le collectif –, il est essentiel de prendre du recul. Cela passe par :
Appuyer sur le bouton pause : Dès qu’une tension forte se manifeste, interrompre le processus en cours pour se concentrer sur ce qui se passe.
Un signal clair pour alerter : Définir un mot-clé collectif (par exemple, "pause" ou même un mot plus neutre comme "rhododendron") qui permet à toute personne de signaler une tension sans avoir à l’expliquer immédiatement. Ce mot déclenche une pause et invite le collectif à se recentrer.
Créer un cadre d’interaction pour adresser la tension
Une fois la pause initiée, il est important de créer un espace propice à l’échange :
Rappeler les règles du collectif : Revisiter les principes convenus sur la manière d’échanger, d’écouter, et de traiter les tensions.
Accueillir la vulnérabilité : L’expression d’une tension est un moment de grande vulnérabilité. La personne qui partage sa tension peut ne pas savoir comment l’exprimer ou craindre d’être mal comprise. Cela demande au collectif une disponibilité et une écoute attentive.
Prendre soin de la situation et des personnes : Créer un espace où la tension peut être exprimée et entendue sans jugement.
Transformer la tension en opportunité
Lorsqu’une tension est bien accueillie et traitée, elle peut devenir une opportunité pour renforcer les liens et ajuster les dynamiques du collectif. Cela passe par :
Un travail d’écoute active et de reformulation pour clarifier les incompréhensions.
Une recherche collaborative de solutions ou d’ajustements nécessaires.
En résumé, les tensions ne sont pas des obstacles insurmontables : anticiper avec une charte, reconnaître les signaux et prendre soin du collectif en temps réel permet de transformer ces moments en occasions de croissance et de renforcement collectif.
Définir et défendre ses limites : une posture essentielle en collectif et en individuel
Lorsqu’on agit sur un territoire, en collectif ou même seul, il arrive que l’on soit happé par le contexte. Cela peut venir d’un commanditaire, d’un client, ou même d’une personne du collectif qui pousse dans une direction qui ne correspond pas à nos valeurs ou à nos capacités. Pour préserver notre cohérence, notre intégrité et notre bien-être, il est essentiel de :
Définir des lignes rouges : Identifier en amont les zones que l’on ne souhaite pas franchir – que ce soit pour des raisons de valeurs, de convictions ou de limites personnelles ou collectives.
Clarifier les zones à défendre : Être capable de reconnaître et de verbaliser ces limites lorsqu’une situation les met en péril.
Exprimer ses limites avec empathie
Quand une demande ou une situation entre en conflit avec nos lignes rouges, il est important de :
Faire preuve d’empathie envers la personne ou le groupe qui formule la demande. Cela implique de reconnaître et de respecter leur point de vue ou leurs besoins, même si on ne peut pas les satisfaire.
Expliquer clairement ses limites : Dire, par exemple, "Je comprends pourquoi vous faites cette demande, mais aller dans cette direction enfreindrait une de mes valeurs ou dépasserait mes ressources. Je ne peux pas m’y engager."
Soutien en collectif
Dans un collectif, lorsque l’un des membres ressent le besoin de poser une limite – que ce soit vis-à-vis d’un commanditaire ou d’un client – il est crucial que le groupe :
Comprenne et soutienne cette démarche.
Renforce la voix de la personne qui exprime la limite lors d’une réunion ou d’un échange, pour éviter qu’elle se sente isolée dans cette posture.
Préparer les conséquences
Poser des limites peut avoir des répercussions, qu’il est important d’anticiper :
Abandonner un projet : Si la demande va trop loin et que le collectif ou l’individu ne peut y répondre sans se compromettre, il faut être prêt à mettre fin au projet.
Rompre une relation professionnelle : Cela peut inclure la fin d’une collaboration avec un commanditaire ou un client, toujours dans une posture respectueuse et claire.
Une posture respectée
Paradoxalement, poser des limites génère du respect. Lorsque nous restons fermes sur nos valeurs et nos capacités, nous montrons que nous sommes des interlocuteurs fiables, intègres et cohérents. Cela permet d’éviter les relations de codépendance malsaine où l’on répond à toutes les demandes, au détriment de notre bien-être ou de celui du collectif.
En résumé, savoir dire non est une compétence clé pour préserver notre cohérence, renforcer la confiance, et maintenir des relations saines dans des projets collectifs ou individuels.
Chercher du soutien et garantir la compréhension
S’appuyer sur un soutien interne ou externe
Lorsque nous posons une limite dans une situation difficile, cela peut générer des émotions fortes ou des doutes. Dans ces moments-là, il est essentiel de :
Chercher du soutien au sein du collectif : Demander à d’autres membres du groupe d’appuyer notre démarche ou de valider notre ressenti peut renforcer notre posture et éviter un sentiment d’isolement.
S’ouvrir à un regard extérieur : Parfois, un point de vue totalement détaché du projet peut nous aider à prendre du recul. Une personne extérieure, simplement à l’écoute, peut clarifier nos pensées, nous permettre d’exprimer nos émotions, et nous aider à nous recentrer sur l’essentiel.
Assurer la clarté du message
Une fois la limite posée, il est crucial de s’assurer que l’autre partie a compris ce que nous avons exprimé. Pour cela :
Demander une reformulation : Inviter la personne ou le groupe à restituer ce qu’ils ont compris de la limite posée. Par exemple : "Pour être sûr(e) qu’on s’est bien compris, pouvez-vous reformuler ce que je viens de dire à votre manière ?"
Vérifier l’alignement : Si la reformulation montre une incompréhension ou un flou, clarifier immédiatement. Cela permet d’éviter que la limite soit ignorée ou mal interprétée.
Combler les décalages pour avancer
Lorsque le message est bien compris et partagé, on élimine un éventuel décalage informationnel. Tout le monde repart alors d’un point commun et peut avancer en ayant les mêmes bases, ce qui renforce la confiance et la fluidité dans les interactions.
En résumé, poser une limite ne s’arrête pas à son expression : il est tout aussi important de se soutenir mutuellement, de clarifier la compréhension, et de réaligner les perspectives pour éviter les malentendus et progresser sereinement.

L’importance de l’appropriation de l’information

Transparence et communication : nécessaires mais insuffisantes
Même avec la meilleure volonté de transparence et de communication ouverte, il est fréquent que l’information ne soit pas entendue, enregistrée ou digérée par les personnes concernées. Cela ne résulte pas d’un manque d’intérêt, mais souvent de contraintes liées à leur contexte.
La disponibilité, un défi majeur
Dans un monde où l’attention est constamment sollicitée, il devient de plus en plus difficile pour les individus de trouver le temps et l’énergie nécessaires pour s’approprier l’information. Les principaux obstacles incluent :
Un emploi du temps saturé : Les responsabilités professionnelles, familiales ou personnelles laissent peu de place pour absorber de nouvelles informations.
La surcharge cognitive : Les multiples sollicitations, notamment numériques, créent une pression constante sur notre capacité à traiter les informations qui nous parviennent.
La dispersion de l’attention : Les écrans et distractions omniprésentes fragmentent le temps disponible pour se concentrer sur des sujets importants.
Adapter la diffusion à la disponibilité
Le premier défi pour une appropriation réussie est donc de trouver des moments où les personnes sont réellement disponibles :
Disponibles en termes de temps : éviter les périodes où les contraintes extérieures dominent.
Disponibles en termes de ressources cognitives : s’assurer que les messages arrivent dans un moment de calme ou de moindre surcharge mentale.
Disponibles en termes d’énergie : choisir des modalités et des formats d’information adaptés à la capacité d’attention des individus.
Comprendre les décalages et surmonter les freins à l’appropriation de l’information
Un facteur clé pour une bonne appropriation de l’information réside dans la compréhension du décalage informationnel qui existe entre les personnes. Ce décalage peut être amplifié par les institutions et certaines pratiques professionnelles. Par exemple, dans l’administration, il est fréquent d’utiliser des termes techniques, des acronymes ou des concepts qui paraissent évidents pour les experts, agents ou techniciens, mais qui deviennent incompréhensibles pour des personnes extérieures à ce domaine. Ce simple fait suffit à créer une barrière. La complexité des démarches administratives, les nombreux formulaires à remplir, les références à des notions peu accessibles contribuent également à accentuer ce fossé.
Un autre frein majeur à l’appropriation de l’information est l’impuissance acquise. C’est cette idée qu’une personne, à force de croire qu’elle ne peut pas comprendre ou qu’elle n’a pas les capacités, finit par s’auto-saboter. Ce type de limitation s’installe progressivement au fil du temps. Par exemple, si un professeur de mathématiques répète à un élève qu’il est mauvais dans cette matière, l’élève finira par l’intérioriser. Même si, plus tard, il rencontre un enseignant bienveillant ou développe de nouvelles compétences, cette croyance ancrée continuera à l’empêcher de progresser. De la même manière, si une personne se convainc qu’une information est trop compliquée pour elle, elle risque de s’y fermer et d’être incapable de s’en saisir, quelle que soit la qualité de la transmission.

Le rapport d’étonnement

Pour accompagner et soutenir les démarches d'appropriation, nous avons repris à notre sauce le rapport d’étonnement, particulièrement utile lors des ateliers participatifs. L’idée est de prendre les résultats des enquêtes, de les exposer dans la salle où se déroule l’atelier, et de permettre aux participants de déambuler, d’observer, de s’interroger et d’échanger à leur sujet.
Pour faciliter cette appropriation, nous distribuons à chaque participant un petit carton contenant des questions simples telles que :
Qu’avez-vous appris ?
Qu’est-ce qui vous a le plus étonné ?
Comment vous sentez-vous maintenant ?
Qu’est-ce qui a changé en vous ?
Quel est, selon vous, le point clé à respecter dans le futur lieu ? (question plus contextuelle à adapter au projet, ici dans le cadre de la création d’un tiers lieu, pour se projeter sur la suite de l’atelier).
Ces questions invitent les participants à réfléchir individuellement avant de partager leurs réponses collectivement. Ce processus favorise une meilleure digestion de l’information et stimule les échanges entre les participants. Une personne seule peut assimiler environ 15 % d’un document, mais en confrontant et en partageant ses étonnements avec les autres, elle contribue à enrichir la compréhension collective. Cela permet de découvrir de nouveaux angles de réflexion et d’approfondir les thématiques abordées.
Le rapport d’étonnement n’est qu’une méthode parmi d’autres. On peut également opter pour un tour de parole, où chaque participant exprime ce qui l’a marqué. Ces outils visent à augmenter le niveau d’appropriation de l’information et à renforcer l’engagement des participants. Vous êtes libres de les adapter et de les réutiliser selon vos besoins.

Agir sur un territoire : Où trouver son pouvoir d’agir ?

Lorsqu’on agit sur un territoire, il est essentiel de s’interroger sur le pouvoir dont on dispose. Ce pouvoir d’agir, nous l’avons dès lors que nous respirons et que nous sommes capables de bouger : il est lié à l’énergie que nous pouvons mobiliser pour agir. Ce questionnement porte sur les endroits où nous pouvons exercer ce pouvoir, sur la manière d’utiliser cette énergie et sur l’impact que nos actions peuvent avoir.
Il est tout à fait possible de dépenser beaucoup d’énergie dans des actions futiles et inutiles. À l’inverse, il est aussi possible d’investir très peu d’énergie dans quelque chose qui produira un impact considérable. Toute la difficulté réside donc dans la capacité à identifier, en tant qu’individu, où et quand intervenir, ainsi que les actions à mener pour provoquer des changements, faire évoluer une situation ou orienter les choses dans une direction qui nous semble juste.
L'obstacle principal à l'exercice de notre pouvoir : nous-mêmes
L'obstacle principal à l'utilisation de notre pouvoir, c'est nous-mêmes. On a intégré de nombreuses limites, qu'on a cessé de questionner avec le temps. Par exemple, la loi : on a une certaine perception de celle-ci et on pense souvent qu'elle ne peut jamais être enfreinte. Pourtant, il est physiquement possible d'agir en dehors du cadre légal, de faire des choses non autorisées. Bien sûr, cela entraîne des conséquences, mais rien ne nous empêche concrètement d'agir ainsi.
Il y a aussi nos valeurs : certaines actions nous semblent incompatibles avec ce que l'on croit ou défend. De plus, les expériences passées peuvent nous avoir conduit à penser que certaines choses sont impossibles, parce que nous avons échoué à les réaliser ou manqué de ressources à un moment donné. Si, par exemple, j’essaie d’ouvrir une porte à plusieurs reprises et qu’elle reste toujours fermée, je vais finir par abandonner. Mais si un jour cette porte est déverrouillée et que je ne réessaie pas, je ne le saurai jamais.
Ce type d’expérience forge une impuissance acquise : on s’installe dans des limites qu’on ne remet plus en question, même si elles n’existent plus. Nous avons aussi des préjugés sur la manière dont les choses fonctionnent. Par exemple, on peut croire qu’un objet n’a qu’une seule utilité, alors qu’il pourrait en avoir plusieurs. En refusant de tester de nouvelles choses, ou de revisiter d’anciennes options, on se prive d’une partie de notre pouvoir.
Bonita Roy résume bien cette idée avec une formule : notre pouvoir total, ou pouvoir absolu, correspond à nos ressources et compétences divisées par nos besoins et envies. Comme nos ressources – temps, énergie – sont limitées, nous devons prioriser. Si nous réduisons nos besoins ou nos envies, nous augmentons les ressources disponibles pour d’autres actions.
Le pouvoir réside dans notre capacité à prioriser. Cela revient à décider si l’on veut ou non reconsidérer ce que l’on croit savoir, dépasser les conditionnements sociaux, ignorer les jugements extérieurs. Si l’on choisit d’agir ainsi, on élargit notre champ d’action et on récupère une part importante de notre pouvoir.
Créer du vide
Un des moyens de retrouver ou d’amplifier son pouvoir d’agir est de créer du vide. Cela peut sembler paradoxal, mais c'est en arrêtant certaines choses, en faisant le deuil d'actions ou de projets qui ne sont plus utiles, qu'on peut libérer des ressources et de l’espace pour agir sur ce qui importe réellement. Cela commence par une réflexion honnête : Qu’est-ce que je fais actuellement qui n’a plus de sens ? Qu’est-ce qui ne sert plus les objectifs, la vision ou les priorités actuelles ?. En identifiant ces éléments et en choisissant consciemment de les arrêter, on libère de l'énergie, du temps, et de la place pour se consacrer pleinement à des actions alignées et impactantes.
Ce principe est également valable au niveau collectif. Lorsqu’on travaille avec un groupe, créer du vide peut passer par se mettre en vulnérabilité et reconnaître qu’on est en difficulté sur un point, qu’on ne sait pas ou qu’on n’a pas les moyens d’agir seul. En exprimant cela ouvertement, on libère l’espace pour que d’autres membres du collectif s’y engagent. Cela donne une légitimité à chacun pour proposer, agir, ou même prendre en charge une partie du travail. Par exemple, en disant : "Je n’arrive pas à avancer sur ce sujet, je suis bloqué, je ne sais pas quoi faire", on déplace le centre de gravité de la responsabilité vers le collectif. Cela permet à d’autres de répondre : "Moi, j’ai une idée. Moi, je sais comment faire. Moi, je peux essayer.".

Partager l’expérience grâce aux entretiens appréciatifs

Parfois, dans le cadre d’un projet, certaines thématiques peuvent sembler complexes ou insuffisamment maîtrisées pour permettre au groupe d’avancer sereinement. Pour répondre à ce besoin, nous avons mis en place un processus de collecte d’expériences afin de capitaliser sur les bonnes pratiques et les réussites observées ailleurs. L’idée est simple : transmettre des savoirs issus d’expériences concrètes pour nourrir les groupes-projets et leur offrir des pistes d’action éprouvées.
Le fonctionnement des entretiens appréciatifs
Nous utilisons un formulaire structuré pour conduire des entretiens appréciatifs. Ce type d’entretien vise à recueillir des récits d’expériences positives autour d’un sujet donné. Lors de notre première application, le thème portait sur les projets de territoire réussis. Chaque entretien suit quatre grandes étapes :
Récit d’une expérience réussie
La personne interrogée est invitée à raconter une anecdote ou une histoire personnelle illustrant un projet de territoire qu’elle a déployé ou auquel elle a contribué, et qui a connu un franc succès.
Identification des compétences et qualités mises en œuvre
On lui demande ensuite d’identifier les talents, compétences ou qualités spécifiques qu’elle a mobilisés et qui ont contribué au succès de ce projet.
Analyse des facteurs contextuels
Cette étape consiste à explorer les facteurs externes qui ont favorisé la réussite. On s’intéresse ici au contexte général, aux soutiens reçus, et à tout ce qui a pu aider à surmonter les obstacles.
Projection et amélioration
Enfin, la personne est invitée à réfléchir à ce qu’elle ferait différemment si elle devait reproduire cette expérience. Cela permet d’identifier d’éventuelles lacunes ou axes d’amélioration pour de futurs projets.
De l’entretien à la synthèse collective
Une fois plusieurs entretiens réalisés, nous procédons à une analyse transversale des résultats :
Chaque récit est découpé et les ingrédients récurrents sont identifiés.
Ces éléments sont ensuite synthétisés pour dégager les facteurs clés de succès.
Ce travail permet aux groupes-projets de s’appuyer sur des expériences solides et de se sentir plus confiants dans leurs démarches, en bénéficiant de l’expertise collective déjà acquise ailleurs.
Un outil pour condenser l’expérience : deux applications concrètes
Le processus d’entretiens appréciatifs a donné naissance à deux outils distincts et complémentaires, conçus pour accompagner les groupes-projets dans la réussite de leurs actions et soutenir les individus confrontés à des contextes difficiles.
1. Le jeu de cartes « Voyage au pays du faire-ensemble »
Ce jeu de cartes a été créé à partir des résultats des entretiens appréciatifs sur des projets de territoire réussis. Chaque carte aborde une thématique importante dans la mise en œuvre de projets collectifs. L’objectif de cet outil est d’offrir un support de réflexion et de discussion aux groupes-projets nouvellement constitués.
Lorsqu’un groupe démarre un projet, les membres peuvent sélectionner les cartes correspondant aux thématiques qui leur paraissent cruciales. Cela ouvre un espace de dialogue pour :
Clarifier la vision commune du projet,
Identifier les points d’attention majeurs,
Discuter des besoins et des attentes du groupe.
Ce jeu constitue ainsi une aide précieuse pour poser des bases solides et maximiser les chances de réussite du projet.
2. Le manuel de coopération en milieu hostile
Le deuxième outil est un manuel conçu pour les personnes qui, après s’être formées à la coopération et à la facilitation, rencontrent des difficultés à appliquer ces pratiques dans leur milieu professionnel ou environnement habituel en raison d’une culture organisationnelle peu favorable.
Ce manuel a été élaboré à partir d’entretiens appréciatifs réalisés auprès de personnes ayant réussi à instaurer des dynamiques de coopération dans des contextes hostiles. Lors de ces entretiens, les participants ont été invités à raconter :
Une situation où, malgré un contexte difficile, ils ont réussi à coopérer,
Les qualités et compétences qu’ils ont mobilisées,
Les appuis et soutiens externes qui les ont aidés,
Ce qu’ils feraient différemment s’ils devaient revivre cette expérience.
Le manuel compile ces récits sous forme d’histoires inspirantes et propose des stratégies concrètes pour surmonter les obstacles à la coopération. Il est disponible en ligne sur le wiki pour quiconque souhaite se préparer à intervenir dans un environnement complexe ou hostile. Cet outil permet de s’appuyer sur des expériences vécues pour éviter les pièges, renforcer sa posture et avancer sereinement.

Humilité

Dans la posture d’intervention, un élément fondamental est l’humilité. Face à la complexité des systèmes territoriaux, il est crucial de reconnaître que nous ne pouvons pas tout prévoir, contrôler ou maîtriser. Le concept d’émergence nous rappelle qu’aucun plan, aussi détaillé soit-il, ne peut englober toutes les dynamiques en jeu. Si des plans précis peuvent être efficaces pour des micro-changements ou des actions spécifiques, la réalité d’un territoire est fluide, changeante, et bien trop complexe pour être contenue dans une stratégie unique et immuable.
L’humilité, ici, signifie accepter que nous n’avons qu’un pouvoir limité. Nous ne sommes pas des magiciens capables de transformer un territoire en claquant des doigts. Nous avons une certaine capacité d’agir, mais elle s’inscrit dans un écosystème où d’autres acteurs – institutions, associations, habitants, entreprises, etc. – interviennent également, avec leurs propres visions et contraintes. Nous n’avons aucun contrôle sur leurs actions ou leurs intentions, et cela fait partie intégrante du processus.
Ce qui compte, c’est d’adopter une posture d’écoute et d’expérimentation. Tester des choses, observer les effets, ajuster en fonction des résultats, et progressivement, peut-être, voir émerger un changement. Mais vouloir tout gérer, tout contrôler, c’est courir à l’échec. L’humilité nous invite à abandonner cette illusion de maîtrise totale pour nous concentrer sur ce qui est à notre portée, tout en restant attentifs à ce qui échappe à notre contrôle.

Evaluation d’une démarche participative

Dans le cadre d’un projet mené à Dijon en collaboration avec le service de Démocratie participative, portant sur la rénovation d’un stade urbain, nous avons conçu un petit outil d’évaluation destiné aux participants de la démarche. L’objectif de cet outil est de leur permettre d’évaluer dans quelle mesure l’expérience leur a convenu.
Cet outil repose sur six critères :
Le respect de leur temps et de leur énergie.
La qualité de l’accompagnement sur les enjeux généraux.
La qualité de l’accompagnement sur les enjeux techniques.
L’amélioration de leur perception de l’administration de la ville.
Leur estimation de leur capacité à participer aux décisions d’aménagement de leur ville.
Le sentiment d’avoir contribué au projet final.
Ce formulaire simple propose une évaluation à la fois quantitative et qualitative. Le modèle de formulaire est disponible sur le wiki, et vous pouvez le réutiliser librement. Il constitue un moyen efficace de vérifier que votre démarche est en accord avec les valeurs essentielles de la participation : respect des personnes, création de liens, renforcement de la relation entre citoyens et collectivité.

Les questions

Quand on intervient sur un territoire, adopter une posture d’ouverture et de curiosité est essentiel. La curiosité s’exprime avant tout à travers des questions. On pourrait croire qu’une question est neutre et qu’elle sert uniquement à obtenir une information, mais la façon de la formuler joue un rôle crucial, car elle peut également orienter la réflexion. Par exemple, une question fermée ou une question à choix limités peut restreindre la liberté de réponse. Même une question ouverte peut influencer, selon la manière dont elle est posée.
Prenons un exemple : si je demande, « Pourquoi aimez-vous cette activité ? », je pars du principe que la personne aime effectivement cette activité, alors que ce n’est peut-être pas le cas. De même, demander, « Comment faut-il lutter contre ce problème ? », suppose déjà qu’il faut lutter contre ce problème, ce qui peut ne pas refléter le point de vue de l’interlocuteur.
Il existe deux types principaux de questions :
Les questions pour obtenir des réponses, qui permettent de recueillir des informations ou des avis, comme : « Comment percevez-vous cette situation ? » ou « Que pensez-vous qu’il faudrait faire dans ce contexte ? ».
Les questions pour inviter à réfléchir, qui incitent la personne à explorer une partie de sa vision du monde ou de ses expériences qu’elle n’avait pas encore envisagée. Ces questions introspectives peuvent déclencher des prises de conscience et amener à reformuler sa perception ou ses croyances.
La manière dont on pose une question peut donc soit limiter, soit enrichir les perspectives de la personne, ce qui en fait un outil puissant pour stimuler la réflexion et la découverte de nouvelles idées.
C’est exactement ce qu’illustre la démarche appréciative développée par David Cooperrider et ses collègues. Ils ont constaté qu’en posant des questions orientées vers les problèmes, ils trouvaient inévitablement des problèmes. Cela les a amenés à changer d’approche en posant des questions constructives, centrées sur les solutions, les réussites et les expériences positives. Cette nouvelle orientation leur a permis de découvrir ce qui fonctionnait bien, à quel moment, et dans quelles conditions.
L’idée n’est pas d’être naïf face à l’impact des questions, mais plutôt d’apprendre à les utiliser de manière intentionnelle. Bien formulées, elles peuvent aider les personnes à se connecter à des souvenirs positifs, à des ressources personnelles ou à des aspirations qui les motivent. Par exemple, poser la question « Qu’est-ce qui vous plaît dans votre village ? » amène naturellement la personne à se projeter dans ce qu’elle apprécie, ce qui nourrit une dynamique constructive.
Chaque fois qu’on prépare une enquête ou qu’on cherche à ouvrir un espace de dialogue, il est donc crucial de réfléchir à la formulation des questions. Ce qu’on appelle problématiser ne consiste pas uniquement à poser des questions sur les problèmes, mais à concevoir des questions puissantes, capables d’ouvrir des espaces de réflexion et d’inspiration. Une question bien pensée peut amener les gens à explorer des idées qui leur sont utiles et valorisantes.
Avant de poser une question, prenez le temps de réfléchir à ce que vous souhaitez vraiment provoquer comme réflexion et à l’intention que vous portez derrière. C’est dans cette préparation que réside le véritable pouvoir des questions.

Notre vision du monde

Pour comprendre comment activer les agents du système, il est essentiel de commencer par le niveau individuel, en explorant comment nous construisons notre vision du monde. Jordan Peterson a largement travaillé sur ce sujet, et voici une synthèse de son approche.
Notre cerveau construit une simulation du monde à l’intérieur de nous pour donner du sens à ce qui nous entoure et guider nos actions. Cette simulation nous permet de prédire les résultats de nos actes avant de les entreprendre. Par exemple, si je vois un serpent et que je pense à le caresser, je vais tester mentalement cette idée. Mon expérience et ma compréhension du monde me diront que cela pourrait être dangereux, et je vais alors ajuster mon comportement pour éviter le risque.
Cette simulation est alimentée par nos souvenirs, nos expériences passées et toutes les informations que nous avons accumulées jusqu’à aujourd’hui. Elle est très utile, mais elle comporte aussi des limitations. Elle est nécessairement imparfaite, car :
Elle repose sur des expériences et des perceptions parfois erronées.
Elle ne tient pas toujours compte des choses que nous ignorons ou des informations qui nous échappent.
Elle s’appuie sur des conclusions hâtives tirées d’expériences passées qui peuvent créer des barrières illusoires.
De plus, le monde évolue, tout comme nous. Nous gagnons en compétences, en connaissances, et en capacités, mais souvent, nous ne mettons pas à jour notre vision du monde pour refléter ces changements.
Cela s’explique en partie par un mécanisme naturel d’économie d’énergie. Re-questionner en profondeur notre vision du monde demande une grande dépense cognitive. Notre cerveau, conçu pour limiter cet effort, cherche des raccourcis et évite, autant que possible, de tout réexaminer.
Parfois, cela conduit à ignorer ou rejeter des informations nouvelles qui, si elles étaient intégrées, pourraient bouleverser notre compréhension du monde. Ce refus est une forme de protection énergétique, qui nous empêche de devoir déconstruire et reconstruire complètement notre modèle mental à chaque instant.
Comprendre ces mécanismes est crucial pour accompagner les agents du système et les aider à dépasser ces limites perçues, pour s’ouvrir à de nouvelles possibilités et actions.
Le rôle des émotions
Les émotions jouent un rôle crucial dans l’ajustement de notre vision du monde. Comme mentionné, notre vision du monde est nécessairement imparfaite, car nous n’avons pas accès à la réalité complète. Nos sens et notre cerveau filtrent constamment les informations, et notre simulation intérieure du monde repose sur ces données limitées.
Les émotions agissent comme un signal d’alarme. Elles nous indiquent qu’il y a une discordance entre notre vision du monde et la réalité. Cette friction entre ce que nous percevons et ce que nous pensions vrai nous pousse à remettre en question, voire à mettre à jour, notre modèle mental.
Quelques exemples d’émotions et de leur rôle :
La tristesse : Elle nous aide à reconnaître qu’un élément de notre vision du monde n’existe plus ou n’a jamais existé. C’est l’émotion qui accompagne le deuil. Par exemple, si nous perdons une relation, un objet ou une situation sur lesquels nous comptions, la tristesse nous invite à retirer cet élément de notre simulation du monde et à réajuster nos attentes.
L’anxiété : L’anxiété signale une inadaptation entre notre vision du monde et une situation. Elle survient lorsqu’un événement inattendu ébranle profondément notre compréhension. Par exemple, si un partenaire met soudainement fin à une relation alors que tout semblait aller bien, cela génère une angoisse. Notre cerveau perçoit cela comme une faille majeure dans notre capacité à prédire et à naviguer dans le monde. Cette émotion nous pousse à re-questionner intensément nos actions, nos perceptions et nos croyances, jusqu’à ce que nous trouvions une manière d’intégrer cet événement dans notre simulation.
Chaque émotion, à sa manière, joue un rôle dans le réalignement de notre vision intérieure avec la réalité. Pour que ce processus fonctionne, il est essentiel de ressentir, d’accueillir et d’écouter nos émotions, au lieu de les ignorer ou de les réprimer.
Ainsi, les émotions sont des outils puissants de réajustement et de croissance, permettant de maintenir une vision du monde aussi adaptée que possible à la réalité mouvante qui nous entoure.
Utiliser le ressenti et les émotions pour s’adapter
Le ressenti joue un rôle essentiel dans l’ajustement de nos actions, que ce soit à titre individuel ou collectif. Il agit comme un indicateur nous permettant de capter les décalages entre la situation actuelle et nos valeurs, nos priorités, ou ce qui fait sens pour nous.
L’importance du ressenti individuel et collectif
En utilisant nos émotions et nos ressentis, nous pouvons comprendre si une situation est alignée avec ce qui est important pour nous. Cela s’applique aussi au niveau collectif : chaque membre d’un groupe, en fonction de sa position et de son expérience, peut ressentir des tensions ou des ajustements nécessaires.
Exemple d'ajustement collectif :
Prenons une personne sensible à la gestion des ressources dans un projet collectif. Si elle exprime une tension sur le gaspillage ou l’utilisation inefficace des ressources, son ressenti peut signaler un problème important. En écoutant cette tension, le collectif peut ajuster son action pour résoudre cette incohérence, renforçant ainsi l’alignement avec les objectifs du projet.
De la même manière, sur un territoire, une personne peut vivre une situation quotidienne problématique (par exemple, un désagrément récurrent). Si elle exprime son vécu et que le collectif ou les décideurs prennent en compte son témoignage, cela permet de réajuster les actions entreprises, rendant le territoire plus harmonieux et fonctionnel.
Le parallèle avec un organisme vivant
Le collectif fonctionne comme un organisme vivant. À titre individuel, si nous ressentons une douleur, par exemple une jambe ankylosée, notre corps nous envoie un signal pour ajuster notre posture et supprimer l’inconfort. De la même manière, au sein d’un collectif, chaque membre, en exprimant ses ressentis ou tensions, agit comme une sorte de « nerf sensoriel ». L’écoute de ces signaux permet d’ajuster les décisions collectives et de maintenir l’équilibre et l’harmonie au sein du groupe.
Prendre soin des ressentis dans les décisions collectives
Un exemple simple : dans un groupe de 10 personnes, si une décision est prise par 9 membres sans prendre en compte la perspective du 10ème, cette personne pourrait ressentir de la frustration, de la colère, ou un autre inconfort. Si ce ressenti est exprimé et entendu, cela donne l’opportunité au collectif de réviser sa décision et de mieux inclure la personne concernée.
Écouter et prendre soin des ressentis n’est pas seulement une manière d’honorer chaque individu. C’est également une stratégie pour améliorer l’efficacité et l’alignement des actions collectives. En ajustant en permanence en fonction des signaux reçus, le groupe devient plus résilient, plus juste, et mieux adapté aux réalités du terrain.
Mettre le groupe au service du décryptage des ressentis
Mettre le groupe au service de l'exploration des ressentis
Dans la limite du raisonnable, le groupe a un rôle important à jouer pour accompagner une personne qui exprime un ressenti. Parfois, ces ressentis sont difficiles à formuler. Une personne peut simplement dire : « Je suis en colère », ou « J’ai une boule au ventre », ou encore « Je ne suis pas d’accord avec ce que vous faites, mais je ne sais pas pourquoi. » Dans ces moments-là, le groupe peut se mettre en posture d’écoute et accompagner cette personne pour l’aider à explorer ce qu’elle ressent et à clarifier ce qui se passe en elle.
Cela demande une disponibilité collective et une écoute bienveillante, car ces émotions ou tensions peuvent être le signal d’un désalignement ou d’un problème sous-jacent dans les dynamiques du groupe.
Les limites de l'ajustement collectif
Cependant, il est aussi important de reconnaître les limites de ce processus. Tout n’est pas ajustable collectivement. Il peut arriver que la tension exprimée ne puisse pas être prise en charge par le groupe, car elle reflète un travail personnel ou une expérience individuelle qui dépasse la portée collective. Dans ce cas, la personne concernée devra entreprendre un cheminement personnel pour explorer et dépasser cette tension.
Le rôle du groupe n’est pas de résoudre tous les problèmes de chaque individu, mais de fournir un cadre bienveillant pour que les ressentis soient accueillis et explorés. Si le groupe ne peut pas s’ajuster, il est alors possible de soutenir la personne en lui donnant de l’espace pour réfléchir et travailler sur elle-même, tout en maintenant un lien d’écoute et de respect.
Ainsi, ce processus d’accompagnement, lorsqu’il est possible, permet au groupe de renforcer sa cohésion et à l’individu concerné de mieux comprendre ses propres ressentis et tensions. Cela participe à la fois à la croissance personnelle et à l’intelligence collective.

Et toi, comment tu te sens ?
Dans l’idée que les tensions au sein d’un collectif sont une opportunité d’apprentissage et de progression, et que le collectif peut également se mettre au service des individus pour les aider à dépasser leurs propres tensions et donner du sens à ce qu’ils vivent, nous avons développé un outil pendant le confinement, intitulé « Et toi, comment tu te sens ? ». Cet outil a pour but de créer un espace d’écoute profonde, bénéfique à la dynamique du groupe.
Fonctionnement de l’outil
Chaque personne dispose d’un temps dédié, généralement de cinq minutes, pendant lequel elle peut s’exprimer librement et être écoutée sans interruption par les autres membres du groupe. À la fin de ce temps, elle peut formuler une demande spécifique : cela peut être un retour, un conseil, une question, ou même quelque chose de plus original comme une chanson.
Les membres du groupe ont alors deux options :
Répondre à la demande, uniquement si ce qu’ils peuvent offrir correspond exactement à ce qui a été demandé.
Ne rien offrir, si leur réponse ne correspond pas à la demande formulée. Cela garantit que la personne reste en contrôle de ses besoins et que le groupe apprend à répondre précisément à ces besoins, sans extrapoler ni imposer autre chose.
Les bénéfices pour le collectif
Cet outil favorise la résonance : les sujets abordés sont souvent importants pour la personne qui s’exprime, et peuvent trouver un écho chez d’autres membres du groupe. Cela renforce les liens entre les participants et crée une profondeur relationnelle rarement atteinte dans des cadres plus formels comme les réunions ou même dans la vie quotidienne.
En offrant cet espace de parole et d’écoute, on permet un rééquilibrage au sein du collectif. Chaque individu se sent entendu, respecté dans ses besoins, et cela contribue à renforcer la cohésion du groupe tout en donnant davantage de sens aux interactions.

L’engagement et le désengagement

L’engagement repose sur une multitude de facteurs, qui influencent notre capacité à nous impliquer ou, au contraire, à nous retirer. Ces facteurs peuvent être divisés en motivateurs internes et motivateurs externes :
Les moteurs internes :
Ce sont nos valeurs, nos convictions profondes, ou encore des désirs personnels qui nous poussent à agir. Ces moteurs sont souvent liés à notre vision du monde, à ce que nous estimons être juste, ou à ce qui donne du sens à notre vie. Un engagement nourri par un moteur interne tend à être plus durable, car il s’appuie sur des raisons qui nous touchent intimement.
Les motivations externes :
Elles incluent des facteurs tels que l’argent, la reconnaissance sociale, ou des avantages personnels. Ces motivations peuvent également favoriser l’engagement, mais elles ont souvent une durée de vie plus courte. Si la récompense disparaît ou ne semble plus suffisante, l’engagement peut s’effriter.
L'impact des ressources personnelles
Notre capacité à nous engager ou à nous désengager est également conditionnée par le système dans lequel nous évoluons et par la manière dont nous avons organisé notre vie. Nous vivons dans un monde où notre temps, notre énergie, et nos ressources sont souvent utilisés au maximum de leurs capacités perçues.
Évaluation des ressources :
Nous calculons en permanence, souvent inconsciemment, si nous disposons des ressources nécessaires pour nous engager. Cela inclut notre fatigue physique ou mentale, nos moyens financiers, notre disponibilité temporelle, et même notre capacité émotionnelle à nous investir.
Charge mentale et gestion du temps :
Nous avons tous tendance à remplir notre vie en fonction des possibilités que nous pensons avoir. Cela nous conduit à établir des priorités, souvent en lien avec ce qui nous semble le plus urgent ou le plus aligné avec nos objectifs personnels.
Le désengagement
Le désengagement survient souvent lorsque nous percevons que :
L’engagement ne contribue plus à nos objectifs ou à ce qui nous semble important.
Les coûts associés à l’engagement surpassent les bénéfices, qu’ils soient internes ou externes.
Les conditions initiales qui ont favorisé l’engagement ne sont plus présentes, comme un changement dans l’environnement, les relations, ou les motivations.
Comprendre ces dynamiques peut nous aider à mieux appréhender nos propres choix d’engagement et de désengagement, mais aussi à mieux accompagner les autres dans leurs processus de décision. Il s'agit d'un équilibre entre ce que l’on peut offrir et ce que l’on reçoit en retour, tant sur le plan personnel que collectif.

Les niveaux d’engagement sur un territoire
Sur un territoire, les acteurs peuvent être classés selon différentes couches d'engagement, en fonction de leur disponibilité, de leurs intérêts et des contraintes qui les entourent. Bien que cette classification reste schématique, elle aide à structurer et comprendre les dynamiques d’engagement au service du territoire.
La couche la plus haute : les collectivités, les agents et les élus
Ces acteurs ont une mission explicite dédiée au territoire et à ses habitants. Leur rôle est de structurer, organiser et dynamiser le territoire pour en assurer le bon fonctionnement et le développement. Leur engagement est central à leur mission, car il constitue leur raison d’être.
Les entreprises et les commerces
Ces acteurs sont directement influencés par le dynamisme du territoire. Un territoire attractif, économiquement prospère et bien organisé leur permet de développer leurs activités. Leur engagement est donc motivé par un intérêt indirect mais réel, car contribuer au développement territorial peut améliorer leur propre performance économique.
Les associations
Les associations regroupent des individus autour d’intérêts communs ou de passions. Certaines ont une mission directement tournée vers le développement du territoire (associations culturelles, écologiques, etc.), tandis que d’autres participent indirectement à son dynamisme en organisant des événements ou en renforçant le tissu social. Même si leur implication varie, elles jouent un rôle essentiel dans la vitalité collective.
Les individus dans la population active
Ces personnes jonglent entre leurs obligations personnelles et professionnelles. Elles doivent gérer leur travail, leur famille, leurs loisirs, leurs finances, et trouvent peu de temps ou d’énergie pour s’investir dans des initiatives collectives. Leur engagement est limité par leur « bande passante », surtout pour celles et ceux qui élèvent des enfants. Cependant, ils peuvent participer ponctuellement à des projets qui ne demandent pas un investissement régulier ou lourd.
Les personnes en difficulté personnelle
Cette dernière couche regroupe des personnes confrontées à des défis personnels importants, tels que le chômage, des soucis financiers ou des difficultés de santé. Ces individus peuvent avoir une perception amoindrie de leur légitimité ou de leurs capacités à contribuer au collectif. Leur énergie est souvent concentrée sur leur propre survie ou équilibre, et ils hésitent à s’engager, par crainte d’être inutiles ou de déranger. Pourtant, leur intégration et leur participation peuvent être précieuses si des initiatives adaptées leur permettent de se reconnecter au collectif.
Cette structure hiérarchisée permet de mieux comprendre les différences de disponibilité et de motivation des acteurs, tout en respectant la complexité de leurs situations.

L'impuissance acquise et ses effets sur l'engagement
L'impuissance acquise représente ces limites que nous avons intégrées à notre vision du monde. Elles proviennent souvent d'expériences passées où nous avons échoué, ou où nous avons reçu des messages négatifs sur nos capacités. Ces limites, que nous croyons réelles, nous empêchent de nous engager pleinement ou même d'envisager certaines actions.
Par exemple, si l'on pense "Je n'y arrive pas", "Je ne sais pas faire", ou encore "C'est impossible", ces croyances influencent nos choix, réduisent notre capacité à agir et nous conduisent à éviter certaines situations.
Les préjugés envers le collectif
L'impuissance acquise peut aussi s'étendre à notre perception des autres ou du travail en collectif. Une mauvaise expérience passée, comme un projet qui a mal tourné ou une tension avec un groupe, peut nous amener à conclure que "Le collectif, ça ne marche jamais" ou "De toute façon, dans un groupe, personne n'écoute". Ces croyances deviennent alors des freins supplémentaires à l'engagement dans des actions collectives.
Pourquoi est-ce un problème ?
Ces croyances et préjugés peuvent nous empêcher :
De découvrir nos véritables capacités ;
De contribuer à des projets qui pourraient nous épanouir ou être bénéfiques pour le territoire ;
De créer ou de renforcer des liens avec d'autres personnes ;
De changer notre propre vision du collectif.
L’intérêt individuel
Pour l'engagement, l'intérêt individuel est un facteur extrêmement important. Que ce soit pour une structure ou pour un individu, la question de l'intérêt guide les décisions. Une structure va avant tout questionner si une action rejoint ses intérêts ou contribue à sa mission. De la même manière, un individu va réfléchir à ce qui sert ses propres objectifs.
Par exemple, si j'ai besoin d'aller d'un point A à un point B et qu'une proposition m'aide à me rapprocher de mon objectif, je vais avoir plus de facilité à m'engager. Cela peut ne pas nécessiter de ressources supplémentaires ou, au contraire, permettre d'optimiser l'utilisation de mes ressources pour mieux atteindre mon objectif.
Ainsi, plus nous comprenons les intérêts individuels ou structurels, plus nous pouvons concevoir des dynamiques collectives bénéfiques pour toutes les parties impliquées.
Freins et carburant
Un autre paramètre important pour schématiser l'engagement est de considérer les freins et le carburant. Lorsqu'on envisage de se lancer dans quelque chose, il existe toujours plusieurs choix possibles. Pour qu'un comportement soit adopté ou pour encourager les gens à s'engager dans une action, il est essentiel de réfléchir à tous les freins qui pourraient exister. Ces freins représentent les résistances ou les obstacles, toutes les choses qui rendent l'engagement plus difficile ou qui demandent davantage d'énergie. Une fois ces freins identifiés, il s'agit de trouver des moyens pour les atténuer ou les éliminer, afin de rendre l'engagement plus accessible.
À l'opposé, il est tout aussi important de se concentrer sur le carburant. Cela représente tout ce qui motive, encourage, donne de l'énergie ou de l'envie, et rend l'engagement plus attractif. Le carburant peut également permettre d'accumuler des ressources ou d'ajouter de la valeur à l'engagement, facilitant ainsi l'action.
Lorsque plusieurs chemins s'offrent à nous, nous évaluons toujours, consciemment ou inconsciemment, le rapport entre bénéfices et risques. Moins il y a de freins et plus il y a de carburant, plus un chemin devient évident et attrayant.
Cependant, il est crucial de noter que les freins sont différents pour chaque personne. Si l'objectif est d'être inclusif, il faut interroger une diversité de profils pour identifier les freins spécifiques à chacun et comprendre ce qui constitue leur carburant. Parfois, ces freins ne sont qu'une perception erronée. Dans ce cas, fournir les bonnes informations peut suffire à dépasser ces perceptions et à faciliter l'engagement.
Le coût social
Un frein qui mérite d'être mentionné ici est ce qu'on appelle le coût social. Il s'agit de la perception que nous avons des conséquences sociales potentielles de nos actions. Si je fais une action donnée, je peux anticiper des jugements ou des réactions des autres, comme me dire : « Les gens vont me regarder de travers », « Je vais passer pour un abruti », « Ma famille va m'en vouloir » ou encore « Je vais perdre mes amis ». Tout cela constitue un coût social.
Ce coût social perçu peut nous amener à nous restreindre, à éviter certaines actions pour préserver notre image ou nos relations. Par exemple, si je fréquente des personnes ayant une sensibilité environnementale marquée, comme des écologistes ou des végétariens, il est possible que je m’empêche de manger dans un fast-food, de proposer un barbecue, ou de faire d'autres choses qui pourraient attirer leur jugement.
Dans ce cas, je pourrais craindre que ces actions nuisent à mes relations, modifient leur perception de moi, ou pire, entraînent un rejet de leur part. Ce coût social, même s’il n’est parfois qu’une perception, peut être suffisamment fort pour influencer nos décisions et nous empêcher de faire certaines choses.

La réponse doit être quelque chose comme 15, mais est-ce que vous avez vu le gorille qui a traversé la vidéo ?

La disponibilité

Un concept directement lié à l’engagement est celui de la disponibilité. La disponibilité représente notre capacité à contribuer, mais aussi la manière dont nous nous rendons disponibles et dont notre environnement nous permet, ou non, de l’être pour une tâche donnée.
Elle repose sur un équilibre entre ce que nous pouvons choisir de faire pour nous rendre disponibles, et les contraintes imposées par notre environnement, nos habitudes, et les exigences de la vie quotidienne. Ainsi, bien que nous ayons une certaine marge de manœuvre pour décider de consacrer du temps ou de l’énergie à une cause ou à une action, cela implique souvent une forme de lutte ou d’arbitrage face aux multiples sollicitations et responsabilités qui nous entourent.
Le temps
Un des premiers facteurs qui influence notre disponibilité est le temps. Chaque jour, nous disposons d'une quantité fixe de temps : 24 heures, pas une de plus. Cette ressource limitée est en réalité notre plus grande richesse. On dit souvent que « le temps, c'est de l'argent », mais en réalité, l'argent représente du temps que nous avons consacré à une activité pour le gagner.
Ainsi, le temps que nous avons est une ressource précieuse et contrainte, et la manière dont nous choisissons de le dépenser est cruciale. Si nous n’avons pas de temps disponible, il devient difficile, voire impossible, de se rendre disponible pour d’autres engagements.
Il existe néanmoins des façons d'augmenter la disponibilité d'une personne en l’aidant à libérer son temps. Par exemple, on peut proposer de garder ses enfants, de faire ses courses, de préparer ses repas, de nettoyer sa maison, ou encore de l'accompagner dans ses déplacements. Ces actions permettent de dégager du temps pour cette personne, qu’elle peut ensuite utiliser pour d’autres activités ou engagements.
Si quelqu’un nous répond qu’il n’a pas le temps, il est possible de réfléchir avec cette personne à la manière dont elle utilise son temps. On peut l’aider à identifier les activités qui ne lui procurent aucun plaisir ou qui ne sont pas essentielles, et explorer comment transformer ou alléger ces tâches pour qu’elle puisse se rendre disponible.
L’attention
La deuxième ressource importante, c’est l’attention. L’attention est ce qui nous permet de choisir où concentrer notre énergie mentale parmi les milliers de choses qui se passent autour de nous à chaque instant. Elle définit ce qui est important pour nous et ce que nous décidons consciemment d’écouter, de regarder, ou d’approfondir.
Par exemple, je peux décider de fixer un mur pendant des heures et d’y poser toute mon attention. Mais aujourd’hui, notre attention est souvent captée – voire monétisée – par des écrans. Les publicités, en particulier, sont conçues pour exploiter des moments où notre attention est captive. Un exemple classique est celui d’une série télévisée : alors que notre attention est concentrée sur l’intrigue, une coupure publicitaire vient la détourner pour nous exposer à des messages commerciaux. Ces espaces de pause sont des opportunités pour capturer notre disponibilité mentale.
En réalité, ce sur quoi nous choisissons de poser notre attention détermine notre disponibilité réelle. Si quelqu’un nous parle et que nous ne l’écoutons pas activement, nous ne sommes pas véritablement disponibles pour cette personne. De même, lire un document sans y prêter pleinement attention signifie qu’on n’est pas réellement engagé avec le contenu.
La question clé devient alors : comment susciter l’attention des autres ? Ce n’est pas simplement une question de la "capturer", mais de mériter cette attention. En leur donnant des raisons valables, en éveillant leur intérêt, et en respectant leur capacité à choisir, on peut créer les conditions où les individus se rendent disponibles, non pas parce qu’on les y contraint, mais parce qu’ils en ont envie.
Effet tunnel
Comme vous l’avez vu dans la vidéo précédente — et si vous ne l’avez pas encore regardée, je vous invite vraiment à le faire avant de continuer —, notre attention fonctionne comme un filtre. Notre cerveau capte une multitude d’informations à chaque instant, mais il ne peut en traiter consciemment qu’une infime partie. En conséquence, nous devenons « aveugles » à tout ce qui ne semble pas pertinent pour atteindre notre objectif ou répondre à nos besoins immédiats.
Pour illustrer cela, si je fixe un point devant moi, je ne verrai pas ce qui se passe derrière moi. C’est une simple question de limitation. De la même manière, si nous poursuivons un objectif précis, notre cerveau oriente notre attention vers les éléments qui semblent utiles pour atteindre cet objectif, tout en ignorant tout le reste. C’est exactement ce qui se passe dans l’exemple de la vidéo avec le fameux test du « gorille invisible » : lorsque nous sommes concentrés sur le comptage des passes, nous ne voyons pas l’ours ou le gorille qui traverse le terrain.
Sur un territoire, c’est la même dynamique qui est à l’œuvre. Les différents acteurs, en fonction de leur rôle, de leurs préoccupations et de leurs enjeux spécifiques, vont capter les informations qui les concernent directement et ignorer le reste. Si je communique sur quelque chose qui ne correspond pas à leurs préoccupations ou qui ne les aide pas à atteindre leurs objectifs, cette communication sera perçue comme inintéressante, voire inexistante.
C’est pour cela qu’il est crucial d’adapter notre manière de transmettre des informations en fonction des objectifs et des préoccupations des personnes à qui nous nous adressons.
Ouverture à l’activation
On peut déployer toute l’énergie possible pour adapter notre communication, multiplier les canaux de diffusion, inonder les gens d’information afin qu’elle soit omniprésente. Mais ce type d’approche comporte un risque majeur : celui de simplement ajouter au bruit ambiant. Cela peut rendre l’information encore plus difficile à discerner et décourager l’implication des personnes.
Une alternative plus efficace, notamment en conception de services ou en dynamique territoriale, consiste à s’assurer que l’opportunité de s’impliquer soit toujours disponible pour tout le monde, à tout moment. Plutôt que de miser uniquement sur des processus temporaires — des campagnes, des ateliers, des consultations limitées dans le temps —, il s’agit de mettre en place des mécanismes permanents. Ces mécanismes doivent permettre à toute personne, dès qu’elle ressent l’envie de s’engager ou d’agir pour le développement de son territoire, de trouver facilement une voie d’accès claire et simple.
Cela peut passer par des points de contact évidents : une plateforme, un numéro, un réseau accessible, ou même des ressources en libre accès qui orientent les personnes intéressées vers les bonnes connexions, les bonnes informations, et les autres acteurs concernés. Ainsi, on évite que quelqu’un motivé reste isolé, se heurte à des obstacles administratifs ou manque d’information. Au lieu de se décourager face à ces résistances, cette personne peut immédiatement se sentir intégrée et soutenue.
Une fois connectée à ce réseau ou à ces ressources, il est essentiel de l’accompagner dans son parcours pour contribuer. Cela implique de valoriser son engagement, son temps, son attention, et surtout de prendre soin de son énergie. Cette énergie est précieuse et constitue un véritable cadeau lorsqu’elle est mise au service du territoire. En créant un environnement qui respecte et nourrit cet engagement, on favorise une implication durable et alignée avec les besoins collectifs.
Et plus on pourra garder ces personnes connectées dans la durée, mieux ce sera. Même lorsqu’elles ont terminé leur projet, leur action ou leur contribution, il est essentiel de maintenir un lien avec elles. Cela peut se faire par le biais d’une liste de diffusion, d’un e-mail d’information ou de tout autre moyen qui leur transmette des informations ciblées et pertinentes, tout en les tenant au courant des évolutions sur le territoire.
L’objectif est qu’à un moment donné, elles puissent à nouveau se réactiver, si un sujet spécifique les intéresse ou les touche. Il est irréaliste de croire que tout le monde sera investi en permanence dans la collectivité ou que chaque sujet concernera tout le monde tout le temps. Ce n’est tout simplement pas possible. Mais en gardant ce fil de connexion actif, on maximise les chances que ces personnes reviennent et contribuent à nouveau quand les circonstances ou les thématiques correspondent à leurs intérêts ou à leurs préoccupations.

Intelligence protectrice et posture défensive

Revenons à la posture d'ouverture par opposition à la posture défensive. Lorsqu'on se sent menacé par un environnement, un groupe ou une situation, on a tendance à se refermer sur soi-même. On mobilise alors nos ressources pour nous protéger, souvent en réponse à une perception de danger ou d'attaque. À l'inverse, dans un cadre sécurisé où l'on se sent bien, où l'on sait que nos besoins seront accueillis et respectés, on peut se permettre de se mettre en vulnérabilité. Cela nous amène à adopter une posture d'ouverture, qui est plus propice aux échanges authentiques et constructifs.
Une réflexion intéressante se pose en lien avec la posture militante. Pour moi, la posture militante est une forme amplifiée de la posture défensive. C'est une réponse à une menace perçue ou réelle, mais qui s'inscrit dans une dynamique plus vaste, souvent cristallisée autour d’un sujet de société. Par exemple, si l'on veut s'opposer à la création d'une décharge derrière chez soi, on peut entrer dans une posture défensive pour protéger son cadre de vie, ses intérêts personnels, ou ses valeurs environnementales.
Mais la posture militante va au-delà de la simple réaction contextuelle. Elle porte sur des enjeux globaux, souvent immenses, qui par leur nature ne peuvent être totalement "résolus". Prenons l'exemple d’une lutte contre la mort elle-même. Si une personne décide de militer contre la mort sous toutes ses formes, elle entre dans une dynamique où le combat ne peut jamais être pleinement gagné. Cela fait qu’elle porte cette posture militante en permanence, indépendamment des contextes ou des personnes en face.
Une autre spécificité de la posture militante, c’est qu’elle est souvent ancrée dans une quête de reconnaissance ou d’adhésion totale. Un militant peut se sentir compris et en sécurité uniquement au sein d’un groupe qui partage exactement les mêmes idées, valeurs et modes d’action que lui. Tant qu’il n’y a pas cette validation complète, il reste en posture défensive, prêt à défendre ses idées face à toute divergence. Cela peut générer des tensions, notamment lorsque la militance devient rigide et qu’elle cherche à imposer ses idées, plutôt que de les confronter de manière ouverte.
Cela souligne l'importance de l'écoute et de la création d’espaces où les divergences peuvent être accueillies sans jugement, afin de ne pas enfermer les individus dans des postures défensives ou militantes qui bloquent le dialogue et la collaboration.
Sortir de la posture défensive

L'intention pour recréer le dialogue et favoriser des dynamiques de coopération repose sur la capacité à sortir de la posture défensive, autant pour soi que pour les autres. Cela nécessite de mettre en place un cadre sécurisé et ouvert, défini par des règles claires et des principes qui garantissent à chacun la possibilité de s'exprimer librement et sans crainte.
L'écoute joue ici un rôle central. Souvent, face à une personne qui exprime son émotion de manière intense — qu'elle hurle, qu'elle répète sans cesse les mêmes arguments ou qu'elle semble bloquée dans une boucle —, on peut rapidement développer des préjugés ou minimiser son discours. Mais le travail fondamental consiste à écouter attentivement ce que cette personne a à dire, à chercher à comprendre ce qu'elle protège et à s'assurer que son message est bien compris et reformulé de manière claire.
Derrière chaque posture défensive, il y a une valeur, une idée ou un enjeu que la personne cherche à préserver. En identifiant cet élément, en le reformulant et en le mettant au service du collectif, on peut permettre au groupe de reconnaître son importance et de s'engager à le protéger. Cette reconnaissance mutuelle a un effet libérateur : lorsque nous savons que ce qui nous tient à cœur est pris en compte et respecté par les autres, nous n'avons plus besoin de rester sur la défensive. Nous pouvons alors rediriger nos ressources et notre énergie vers des actions positives et constructives.
C’est cette dynamique qui constitue le fondement même de la sécurité : savoir que nos besoins, nos valeurs ou nos préoccupations sont compris et pris en charge par le collectif.
OSBD
En communication non-violente, mais aussi à travers d'autres grilles de lecture et méthodes, il existe des outils pour formuler un besoin ou construire un message qui augmentera les chances d’être entendu par le groupe. L’un de ces outils est le modèle OSBD, qui repose sur quatre étapes principales :
Observation : Décrire une situation ou un événement de manière factuelle, sans jugement, en se limitant à ce qui s’est réellement passé.
Sentiment : Exprimer l’émotion, la sensation ou le ressenti que cette situation a généré en nous.
Besoin : Identifier et formuler le besoin personnel qui n’a pas été comblé dans cette situation.
Demande : Énoncer une demande claire et concrète qui pourrait répondre à ce besoin.
Ce modèle peut être utilisé pour créer des messages clairs et constructifs qui facilitent la compréhension et la prise en compte des besoins de chacun au sein du collectif. Pour approfondir, des ressources et des vidéos explicatives sur le modèle OSBD sont disponibles dans les liens proposés.
Recréer le lien : L’acte de coopération indéniable

En lien avec ces mécanismes de défensive et de coopération, il existe des concepts issus de la théorie des jeux, notamment le dilemme du prisonnier. À ce sujet, je vous encourage vivement à explorer le jeu interactif de Nicky Case (lien fourni), qui illustre parfaitement la manière dont nous évaluons notre disposition à coopérer avec autrui. Ce jeu permet également de comprendre comment nous décidons si nous pouvons faire confiance à l’autre pour agir dans notre intérêt commun, plutôt que strictement dans le sien, parfois au détriment des autres.
Une des leçons marquantes de ces mécanismes est l’idée d’un acte de coopération indéniable, utilisé en résolution de conflits. Lorsqu’il y a deux camps profondément opposés, qui ne se font plus confiance, une solution possible est qu’un des camps initie un geste fort de coopération, qui montre clairement qu’il agit dans l’intérêt de l’autre camp, au détriment de ses propres intérêts immédiats. Ce geste, en étant indiscutablement désintéressé, ouvre la possibilité pour l’autre camp de réévaluer sa posture et de reconnaître cet effort.
Un exemple concret pourrait être observé dans le cadre des élections municipales. Habituellement, les candidats font du porte-à-porte pour promouvoir leur programme et convaincre les électeurs de voter pour eux. Imaginez, à la place, qu’une équipe décide d’organiser un porte-à-porte uniquement pour recueillir les besoins, idées et visions des habitants sur le futur de leur territoire. Ces données seraient ensuite redistribuées à tous, y compris aux équipes concurrentes.
Un tel acte montre que cette équipe ne se concentre pas sur une compétition électorale, mais agit dans l’intérêt général du territoire, pour nourrir un projet collectif. C’est un geste qui transcende la compétition et démontre une intention claire de coopération. Ce type d’approche pourrait non seulement redéfinir les dynamiques électorales, mais aussi inspirer une plus grande solidarité et un vrai dialogue dans des contextes marqués par la division.

Tissu social et inclusion

Parlons maintenant de l'inclusion et de la connexion au tissu social. On peut imaginer le tissu social comme une toile composée d’interactions quotidiennes entre les personnes et les acteurs présents sur le territoire. Chaque interaction contribue à renforcer ces liens. Parfois, des liens se brisent, suite à une blessure, un malentendu ou un conflit, mais ils peuvent se retisser ailleurs ou se connecter autrement. Certains lieux jouent un rôle clé dans la création de ces liens : le travail, l’école, les bars, ou tout autre endroit où l’on rencontre, échange, et partage avec d’autres.
Quand une personne vit depuis longtemps sur un territoire, son réseau local devient son soutien principal : ses amis, sa famille, ses collègues, toutes les personnes avec qui elle partage des moments, des besoins, des projets ou des festivités. Ce tissu social, c’est cet ensemble de relations, plus ou moins régulières, qui forment un filet de sécurité et d’interactions.
Mais lorsqu’une personne quitte son territoire, elle s’éloigne de ce réseau. Elle perd, parfois, certains liens et une partie de ce soutien. À l’inverse, quand elle arrive sur un nouveau territoire, elle commence souvent de zéro. Elle ne connaît personne, elle n’a pas encore de liens, et cela peut s’avérer difficile. Il y a une certaine réticence naturelle à aller à la rencontre des autres, que ce soit dans des bars, lors d’événements ou dans d'autres espaces sociaux.
De plus, tout est nouveau. Elle peut ne pas connaître la culture locale, les traditions, ou même la langue. Elle ne sait pas où trouver les informations nécessaires, ni où se trouvent les ressources importantes. Ce manque de connexion au tissu social devient également un manque d'accès à des informations précieuses. Ainsi, sans ces liens, la navigation sur un nouveau territoire peut sembler complexe et isolante.

Destruction du tissu social

Sur certains territoires, cette problématique est particulièrement marquée par un fort turnover de population. Ce renouvellement rapide des habitants se produit souvent dans des zones où les gens s’installent principalement pour des raisons professionnelles, restant sur place seulement deux ou trois ans avant de repartir. Dans ces territoires, souvent appelés "villes-dortoirs", les habitants viennent simplement pour travailler, dormir, manger, puis partent en week-end ailleurs, retournant sur leur territoire d’origine. Cela limite fortement les interactions sociales avec les résidents locaux et freine la création de liens.
L’une des conséquences de ce phénomène est la perte progressive de la culture locale. Quand le nombre de personnes qui connaissent les traditions, les codes ou les habitudes du territoire diminue, cette richesse culturelle a moins de chances de perdurer. Cela peut même conduire à une amnésie collective.
Un exemple parlant vient d’un porte-à-porte réalisé dans un village. Une personne, habitant de longue date, expliquait : « J’aime beaucoup ici, c’est mon village, j’y ai grandi, mes parents aussi. Quand on était petits, les voisins nous gardaient, on faisait des apéros régulièrement, des fêtes, on passait les week-ends ensemble, on allait ramasser des champignons... Il y avait vraiment une vie de village riche et active. » En parallèle, une personne récemment installée, venue d’une grande ville, racontait : « J’adore la vie de village, c’est génial. Quand je sors, parfois les gens me disent bonjour. »
Cet exemple illustre bien le décalage entre les deux visions. D’un côté, une culture locale forte, tissée d’interactions profondes et régulières. De l’autre, une satisfaction basée sur une interaction minimale, sans conscience de ce que cette vie de village pourrait réellement être. Cette perte de richesse culturelle s'explique par le fait que cette culture n'a pas pu être transmise ou partagée aux nouveaux arrivants, faute de mécanismes pour le faire. Ainsi, au fil du temps, elle tend à s’effacer, faute de personnes pour en perpétuer la mémoire.

Inclure les nouveaux arrivants sur le territoire

La question centrale, pour préserver le territoire et renforcer sa dynamique humaine, est : comment inclure efficacement les nouvelles personnes qui s’y installent ? Certaines collectivités et communes prennent l’initiative d’organiser des accueils formels, en invitant les nouveaux arrivants à la mairie pour leur expliquer le fonctionnement local et les ressources disponibles. D’autres s’appuient sur des associations, souvent appelées Bien Vivre à [Nom du Village], qui organisent des événements favorisant les rencontres et l’intégration des nouveaux habitants.
Un exemple particulièrement intéressant provient du Canada, où existe une dynamique d’accueil des réfugiés basée sur la communauté. Une famille volontaire décide d’accueillir une famille réfugiée et s’engage à lui trouver un logement, des fonds pour subvenir à ses besoins pendant une année sans travail, ainsi que le soutien de quatre autres familles locales. Cette approche garantit que la famille accueillie est immédiatement intégrée dans un réseau social. Grâce à ces relations, elle peut participer à des repas, à des événements, découvrir la culture locale, apprendre la langue, et progressivement s’ancrer dans la communauté.
Ces mécanismes d’accueil favorisent non seulement l’intégration des nouveaux arrivants, mais aussi leur compréhension du territoire, des traditions et des dynamiques locales. Ils contribuent à ce que chacun se sente accueilli, bienvenu, et rapidement membre du groupe. Cela a un impact direct sur leur envie de participer et de contribuer activement à la vie du territoire.
En revanche, si ces mécanismes manquent, les personnes restent déconnectées, avec des interactions limitées aux échanges numériques ou à de simples croisements fortuits. Dans ces cas, elles risquent de ne pas être informées des besoins locaux, ni des possibilités d’y apporter leurs ressources ou compétences. Un tissu social fort est donc crucial, car il agit aussi comme un vecteur d’information indispensable. Plus l’information circule efficacement entre les habitants, plus le territoire dans son ensemble peut s’adapter aux évolutions et besoins émergents. Renforcer le tissu social, c’est donc renforcer la résilience et la vitalité du territoire.

Contacts

Lorsqu’on intervient sur un territoire, il est essentiel de construire progressivement un réseau de contacts. Chaque rencontre, chaque action menée – qu’il s’agisse d’ateliers, d’enquêtes ou d’interventions ponctuelles – est une opportunité de créer une connexion. Il est important de collecter et conserver ces contacts, en s’assurant que chaque personne rencontrée est d’accord pour être tenue informée des futurs événements et actions. Cette pratique permet d’établir des points d’ancrage et de communication qui se renforcent au fil du temps.
À mesure que les interventions se multiplient, le nombre de participants, de répondants et d’interlocuteurs augmente, offrant un réseau élargi pour relayer les informations ou solliciter des contributions. Cela nécessite de bonnes pratiques dès le départ, notamment en mettant en place un fichier centralisé et régulièrement mis à jour, qui regroupe les contacts tout en respectant la réglementation.
Pour les entreprises et associations, la gestion des contacts est généralement plus simple. En revanche, pour les particuliers, il est crucial de respecter les règles du RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) si vous agissez en tant qu’entreprise. Si vous intervenez en tant qu’individu, les exigences sont moins strictes, mais il reste important d’utiliser les contacts de manière responsable, sans diffusion excessive ni non sollicitée.
Ainsi, au fil de l’intervention, ce réseau grandissant devient une ressource précieuse pour la communication et la mobilisation sur le territoire, en assurant une interaction continue avec les personnes déjà engagées et en consolidant les liens créés.

Création des bases pour un territoire intelligent

Nous avons exploré comment appliquer des approches systémiques sur un territoire afin de favoriser l’émergence de l’intelligence collective. Cela inclut :
Identifier les acteurs du territoire, leurs enjeux, leurs attentes, et comprendre leurs comportements en fonction de leurs rôles.
Définir les conditions nécessaires pour que l’intelligence collective puisse émerger et se maintenir.
Travailler sur une posture d’intervention qui privilégie l’observation, l’écoute, et le soutien à l’autonomie des acteurs.
Créer des espaces où chaque agent du système peut utiliser son pouvoir d’agir et trouver les ressources nécessaires pour se développer.
Pour soutenir cette démarche, la méthode Solucracy propose des outils concrets permettant d’intervenir sur les territoires de manière adaptée. Ces outils visent à accompagner les acteurs, leur donner les moyens d’agir et encourager des dynamiques de coopération durable.
Favoriser l’apprentissage collectif grâce à des modèles et des espaces dédiés
Un territoire intelligent est un système capable de s’adapter, mais un territoire apprenant va au-delà : il intègre une dynamique où chaque acteur et le système dans son ensemble évoluent grâce à un apprentissage continu.
Cependant, les informations locales, bien que cruciales, circulent souvent de manière fragmentée et superficielle, via des réseaux sociaux ou des conversations informelles. Cela limite la capacité des acteurs à se nourrir mutuellement et à agir en pleine connaissance des enjeux.
En nous appuyant sur la théorie de l’apprentissage social d’Albert Bandura, nous savons que les comportements se développent en observant et en imitant ceux qui nous entourent. Les modèles que nous choisissons, ainsi que les informations que nous consommons, façonnent nos comportements et nos capacités à évoluer dans notre environnement.
Pour encourager des comportements utiles et adaptés, il est crucial de :
Offrir des modèles inspirants et pertinents.
Créer des espaces où les acteurs peuvent partager leurs expériences et apprendre les uns des autres.
Mettre en place des communautés apprenantes sur des territoires ciblés, pour favoriser l’échange d’expériences et l’adoption de pratiques innovantes.
Ces espaces apprenants doivent être conçus pour connecter les acteurs entre eux et permettre un transfert fluide des compétences, qu’il s’agisse d’optimiser les ressources, de développer des outils collaboratifs ou de répondre aux besoins spécifiques du territoire. En favorisant ce type de partage et d’apprentissage continu, on contribue à faire évoluer le territoire vers une dynamique non seulement intelligente, mais aussi résolument apprenante.
Qui veut se lancer sur le prochain MOOC collectif ? :-)